#10 - OKR Einführung Mittelstand mit Melanie Deutschmann und Tobias Nehren

00:00:31: Melanie und Tobi, herzlich willkommen. Was waren denn eure Gründe, OKR überhaupt einzuführen?

00:00:41: Bei Opitz gab es in den letzten, ich sag jetzt mal, roundabout zehn Jahren, davon habe ich gar nicht alle mitbekommen, immer wieder Initiativen, Strategien einzuführen bzw. die umzusetzen. Die Strategien waren immer okay, gut und haben auch in die Zeit gepasst. Und nicht immer war die Umsetzung dann so gut wie die Strategien, die mal aufgeschrieben worden sind. Und das war eins der zentralen Punkte, dass wir tatsächlich versucht haben, mit OKR mehr Konsequenz und mehr Wucht in die Strategieumsetzung zu bekommen und auch eine Kontinuität. Und nicht zu sagen, das ist die Strategie ausziseliert bis in das kleinste Detail und die dann quasi runter zu exekutieren, sondern auch die Erkenntnis, dass es ein gewisses ständiges Nachsteuern, ständiges Explorieren braucht anhand von strategischen Zielen. Und das war, würde ich sagen, so der Hauptgrund dafür, OKR einzuführen, also eine agile Methode einzuführen und dann eine letztlich mit qualitativen und quantitativen Zielen, um das eben auch ständig messbar zu machen und uns da auch in eine gewisse Taktung hineinzuzwingen und in das immer wieder Betrachten und Überprüfen hineinzuzwingen.

00:01:53: Das heißt also, dass die Hoffnung oder die Erwartung an OKR war, zu sagen, wir definieren so strategische Schwerpunkte, wir rammen hier ein paar Pfeiler ein, an denen wir uns orientieren wollen. Und in diesem Lösungsraum navigieren wir uns dann durch den Einsatz einer OKR Methode. Kann man das so sagen / zusammenfassen?

00:02:13: Ja, ich denke, zusammenfassend kann man das so sagen. Was dann noch dazukommt, wir sind auch über Regionen verteilt und es war einfach ein Punkt, wo wir auch gesagt haben, gerade diese strategischen Herausforderungen können wir eben nur lösen, wenn wir gemeinsam daran arbeiten und uns auch noch besser vernetzen. Und da bietet die OKR eine Methode, natürlich auch eine schöne Möglichkeit, in interdisziplinären Teams zu arbeiten, auch darüber hinaus und da einfach die Schwarmintelligenz der Organisation gut zu nutzen. Und das war eben auch einer der Punkte, wo wir gesagt haben, ja, absolut, das zusammen mit einer gewissen auch Fokussierung, die jedes Mal wieder im Vordergrund steht, ist absolut gewinnbringend für uns.

00:02:56: Habt ihr euch denn auch andere Rahmenwerke oder gab es andere Überlegungen abseits von OKR? Was ihr vielleicht ausprobieren könntet, um so ein bisschen mehr Schwung, ein bisschen mehr Wucht in die Strategieumsetzung zu bekommen? Oder wart ihr da relativ schnell bei OKR?

00:03:09: Tatsächlich ist mir gar nicht bekannt, dass wir uns noch andere Sachen angeguckt haben. Wir haben letztlich klassische Strategieumsetzung versucht. Ausrollen über eine hierarchische Strategiekommunikation in der Vergangenheit, zumindest was ich mitbekommen habe, die dann quasi kaskadiert aus der Geschäftsführung in den Führungskreis, in die einzelnen Regionen und dann in das mittlere Management. Und in dem Strategieprozess 22/23 ist meines Wissens nach nicht nochmal groß eruiert worden, was man noch alternativ hätte machen können. Sondern im Zusammenspiel mit den Beratern:innen, die die Strategie mitentwickelt haben mit der Geschäftsführung, ist dann auch die Idee gekommen bzw. der Weg eingeschlagen worden, das mit OKR zu versuchen.

00:04:05: Das heißt, wenn ihr sagt, naja, OKR ist für uns eigentlich ein Rahmenwerk, mit dem wir ein bisschen mehr Schwung in die Umsetzung kriegen. Dann heißt es ja, ihr habt euch vorher auch einen gewissen Zeitraum Gedanken gemacht. Also, wie lang habt ihr denn wirklich mal an dem strategischen Rahmenwerk gearbeitet, das ihr überhaupt so weit wart, das dann in ein OKR Rahmenwerk zu überführen? Also, es ist schon mal eine wichtige Erkenntnis, zu sagen, es geht bei OKR um Strategieumsetzung. Und nicht zu sagen, wir machen OKR, aber haben gar keine Strategie und können daraus gar keine Ziele ableiten. Dann wird ja oft noch in der - das erlebe ich mitunter - dass dann im Rahmen der OKR Implementierung du eigentlich anfängst erstmal Strategiearbeit zu machen. Wie war das bei euch? Wie viel Vorlauf steckte da drinne?

00:04:05: Meines Wissens nach, denn die Strategie wurde maßgeblich in der Geschäftsführung entwickelt und nicht in unserem Beisein, hat das ungefähr ein halbes bis 3/4 Jahr gebraucht / hat die Geschäftsführung gebraucht, um den Rahmen der Strategie festzusetzen oder für sich zu klären, in welche Richtung sie das Unternehmen entwickeln wollen. Um dann im Grunde diese strategischen Eckpfeiler, wie du es genannt hast, gerade klar zu haben und zu sagen, wir machen das mit OKR, und die Richtung vorzugeben und die Stoßrichtung klar zu haben, die man in die Organisation hineingibt. Also ich würde meines Wissens ein halbes bis 3/4 Jahr [sagen].

00:05:36: Und könnt Ihr mal kurz darlegen, wie Ihr heute mit OKR arbeitet. Wie geht Ihr damit auf Geschäftsführung- / Führungskreisebene um? Dann auf einer Teamebene? Also, Ihr seid ja da durch unterschiedliche Erfahrungen gegangen, wie es vielleicht gelingt, gute Ziele auf Unternehmensebene erstmal zu formulieren. Könnt Ihr da dazu was sagen? Wie waren da eure Erfahrungen?

00:05:59: Wir haben mit einer klassischen Kaskadierung in dem Sinne gestartet und haben mit dem Führungskreis angefangen, hatten die MOALs ganz am Anfang. Das war so dieses Rahmenwerk, das rein gegeben wurde, die Mid-term Goals und da dann eben in Sprints mit dem Führungskreis Teams heruntergebrochen, die dann auch in die Organisation durch diffundiert sind und sich sukzessive immer geöffnet haben und haben dann irgendwann festgestellt, die MOALs sind schön, nur das war dann eben auch mehr so das qualitative Ziel und da braucht es auch ein bisschen mehr Futter dran, um auch nochmal eine andere Messbarkeit zu haben, nochmal zu schauen, was da hilfreich ist. Und haben uns dann in diesem Jahr für Company OKRs entschieden, also einfach nochmal wirklich die Objectives and Key Results für ein Jahr dahinter zu haben und gehen jetzt so vor, dass wir quasi sagen, wir haben so Ein-Jahres-Ziele und darunter in Sprints organisieren sich die Teams. Es ist noch nicht komplett ins Unternehmen runtergesickert, weil wir einfach gesagt haben, wir arbeiten an der Strategie. Da arbeiten einfach bestimmte Personen daran und da ziehen sich aber auch Personen aus der Organisation. Also das ist der Führungskreis zusammen mit dezidierten Personen, die zu diesen Themen auch was beitragen können. Also beispielsweise vorher hatten wir ein Meeting, da ging es auch so um Führung, um ähnliche Themen, Führungsprinzipien, wie sieht es bei uns aus? Und da tauschen wir uns dann dazu aus mit anderen Kollegen und schauen einfach so, wer hat da Erfahrung dazu und was können wir gemeinsam einfach gut nutzen?

00:07:41: Und dazu bzw. vor diesen Jahres-Zielen, mit denen wir dieses Jahr sehr stark gearbeitet haben oder mit denen wir orientiert haben, also die MOALs, diese Mid-term Goals. Darüber gibt es im Grunde nochmal eine Klärung und die ist aus dem Strategieprozess hervorgegangen. Eine Klärung zu "Was ist eigentlich unsere Unternehmensvision?" auf der einen Seite und auf der anderen Seite, "Welches aus dem Horizonte-Modell ist das?". Da hat die Geschäftsführung das herausgearbeitet, zu sagen "Was sind denn unsere Ziele in zwei Jahren, in vier Jahren und in sieben Jahren?", wo wir also langfristig hinwollen. Mal zumindest grob eine Orientierung zu schaffen, um auch so gewisse Leitplanken zu geben und eine Orientierung tatsächlich zu geben, wo der Pfad des Unternehmens hingehen soll. Und das war etwas, was aus meiner Sicht gut angedockt hat, um dann zu gucken, okay, das wollen wir. Diesen Weg des Pfades wollen wir in einem Jahr geschafft haben und auch immer nochmal auf der Jahresebene schauen zu können, okay, da wollen wir in sieben Jahren sein, da wollen wir im Now und im Next sein. Und wie weit, wenn wir das uns angucken, sind wir denn da dann schon gekommen? Und jetzt auch in der Formulierung, wie Melanie die angesprochen hat, von Jahres-OKRs fürs nächste Jahr, dass die nicht irgendwie im Raum stehen, sondern dass es auch einen Rahmen gibt und Leitplanken gibt, die in die Zukunft weisen, an denen man das orientieren kann und immer auch eine Verbindung ziehen kann. Auf was zahlt das denn ein, unseres Rahmenwerks, das wir haben und wie kriegen wir das gematcht und woran kriegen wir das aufgehängt. Damit letztlich diese Jahresziele, diese Jahres-OKRs, die wir uns geben, nicht irgendwie im luftleeren Raum stehen oder zu generalistischen unternehmerischen Zielen führen, sondern die auch immer was damit zu tun haben, was wir denn als Unternehmen insgesamt erreichen wollen.

00:09:28: Das heißt, wenn ich das mal zusammenfassen würde, ihr habt im Rahmen eines, nennen wir es mal klassischer Strategieprozess, also mal zu überlegen mittel/langfristig, was bewegt überhaupt unser Unternehmen? Ihr habt da - aus dem McKinsey 3-Horizonte-Modell ist das ja - überlegt, was in diesen drei Abschnitten, also in der nächsten 18 bis 24 Monaten, in den nächsten drei Jahren, in fünf Jahren usw. habt ihr euch das aufgefächert und gesagt, wo wollen wir denn als Unternehmen jeweils stehen nach Ablauf dieser jeweiligen Perioden. Habt das versucht, so ein bisschen einzurahmen, dieses 3-Horizonte-Modell, eingerahmt durch Vision / Mission. Das war sozusagen die Vorarbeit. Ihr seid dann erst, Variante A, habt da probiert daraus mal MOALs zu entwickeln, habt dann gemerkt und gelernt, ist ein bisschen zu generisch. Wir brauchen es so ein bisschen packfester und seid jetzt dabei zu sagen, jetzt leitet ihr aus diesem generischen Strategie-Framework konkrete Company-OKR für jeweils ein Jahr ab. Ist das so richtig verstanden?

00:10:32: Genau, hast Du richtig verstanden. Und ich würde auch sagen, letztes Jahr war die Formulierung von MOALs total schlüssig, weil wir auch in der ganzen OKR-Thematik noch gar nicht so weit waren, dass wir das letztes Jahr zwangsläufig hätten, schon qualifizierte oder quantifizierte Ziele oder diese Ziele quantifizieren zu können, sondern es war erstmal so eine "Wir geben jetzt der Organisation so eine Stoßrichtung". Und wir sehen jetzt den Bedarf, dass es das nochmal auch braucht, um eine Orientierung zu geben für weitere Teams, die jetzt ja gestartet sind. Damit die klarer wissen, wo sozusagen ihr Jahresfixstern ist, auf den sie hinarbeiten und gegen das sie ihre Ziele jeweils matchen können.

00:11:12: Wie viele Teams habt ihr in Summe, die jetzt innerhalb dieses OKR Rahmenwerkes arbeiten?

00:11:19: Ich glaub so roundabout aktuell 14 Teams, die damit arbeiten, genau.

00:11:25: Wie bringt ihr diese Teams in die Arbeit mit OKR? Wie vermittelt ihr denen, okay, so machen wir das hier, darauf dürft ihr achten, so und so ist der Prozess. Wie gestaltet ihr das?

00:11:38: Wir haben damals tatsächlich angefangen, erste Teilnehmer und OKR Master zu enabeln. Also sprich, wir haben intern einfach nochmal durch eine Handvoll OKR Master Kompetenz aufgebaut, die dann einfach die Teams auch begleiten. Parallel dazu, den Teams einfach so eine Unterstützung gegeben. Erstmal so erzählt, was ist unter OKR zu verstehen? Wie funktioniert das alles? Und sind dann auch so einfach in den Prozess reingegangen und haben mit denen teilweise erste Schritte gegangen und haben - und das war ja das, was Tobi gerade auch schon angesprochen hatte - haben wahnsinnig viel gelernt über die Zeit hinweg. Also ich glaube, so wie unser erster Zyklus gelaufen ist, das ist definitiv nicht so, wie unser Zyklus jetzt läuft. Da hat sich auch das eine oder andere angepasst, was auch ganz gut ist. Und das war so ein Lernprozess. Einfach mal auszuprobieren, sich mit der Methode vertraut machen, die ersten OKR zu formulieren und dann einfach kontinuierlich zu überlegen, okay, und wie können wir jetzt noch besser werden? Und da immer nachzuschleifen. Und wir unterstützen das durch dadurch, dass die OKR Master sich unter sich einfach nochmal gut austauschen. Absolut auch durch externe Berater, die da nochmal draufschauen - in dem Falle jetzt durch Dich, der da einfach von außen nochmal auch in einer Supervision mit reingehen kann und auch in der Begleitung. Und das alles führt einfach dazu, dass wir die Teams gut durch die Zyklen, durch die Sprints bringen können. Und auch tatsächlich sind wir immer sehr dankbar, als OKR Coaches auch nochmal ein Feedback aus den Teams zurückzubekommen, um da auch immer nochmal Anpassungen vorzunehmen und zu schauen, okay, was von der, ich sage jetzt mal, grauen Theorie ist tatsächlich passend für uns und was vielleicht einfach auch nicht. Und wo machen wir es dann auch ein Stück anders.

00:13:34: Wie groß ist so die Community der Leute, die Ihr als OKR Coaches oder OKR Master in die direkte Zusammenarbeit mit den Teams schickt?

00:13:43: Ich glaube, das sind aktuell eine Handvoll, so fünf oder so, wenn ich es richtig im Kopf habe.

00:13:46: Ich hätte jetzt gesagt sechs sieben. Aber ja.

00:13:49: Ja gut, mit uns noch, ja.

00:13:50: Ja und unsere Aufgabe ist es dann letztlich auch, ein Stück weit immer wieder zu gucken, mal geht einer raus, den dann wiederum auch aus der Organisation heraus weitere Agilisten und Leute, die in so einer Logik denken können und wollen, zu rekrutieren und wieder auszubilden. Das wird dann jetzt was im zweiten Jahr sicherlich auch sein. Erstens den Kenntnisstand über OKR über weitere Teams möglicherweise zu skalieren und wiederum Schulungen anzubieten, um das Wissen um die Methode zu verbreitern und auch in der Folge dann auch weitere OKR Master auszubilden, die in der Lage sind, Teams, die sich möglicherweise melden oder die sinnvollerweise an der Strategieumsetzung beteiligt sein sollten und wollen, zu entwickeln und zu begleiten. Dass die zu guten Zielen und Ergebnissen kommen.

00:14:40: Jetzt kommt es ja so ein bisschen durch. Ihr macht ja nicht OKR mit Pauken und Trompeten und beglückt dann 500 Mitarbeiter auf einmal. Sondern Ihr habt jetzt 14 Teams. Auch das war ja und ist ja ein Ergebnis eines Entwicklungsprozesses. Das waren die Entscheidungen. Nicht zu sagen, ja, wir machen jetzt alle 500 wuschig damit. Sondern stattdessen zu sagen, nee, nee, ein Schritt nach dem anderen. War das eine bewusste Entscheidung? Eine, die auf Grund vielleicht auch von gewissen Ressourcenengpässen / die gewissen Ressourcenengpässen geschuldet war, oder?

00:15:12: Ja, ich glaube, es ist immer gut, wenn bestimmte Dinge auch exklusiv bleiben. Und im ganz kleinen Zirkel. Das ist ja auch ein agiles Prinzip. Nein, tatsächlich war so ein Stück weit die Idee, dass wir auch erstmal ein Alignment brauchen über die Strategie und wie die sich in die Organisation kaskadiert und welche Veränderungen das dann nach sich zieht. Und diesen Überlegung dann tatsächlich auch die Chance zu geben, dass die sich setzen können und dann auch in die nächste Ebene runter sickern können. Damit man jetzt nicht sagt, so ist die Wahrheit und so muss die laufen. Und dann passiert ganz viel Bewegung und wird ganz viel in Bewegung gesetzt und alle laufen los. Und es ist noch gar nicht genau klar, wohin. Sondern bei einer Strategieumsetzung - das war ja auch ein Grund, warum wir uns für eine agile Methode entschieden haben - haben wir nicht die Lösung schon klar. Sondern wir müssen das so ein Stück weit explorieren. Und dadurch, dass die Lösung nicht ganz klar ist, würde man natürlich auch wahnsinnig viel Bewegung erstmal in eine nicht ganz klare Richtung auslösen. Und da war die Idee zu sagen, wir lassen auch, dass langsam bestimmte Erkenntnisse erstmal reifen, damit sie dann in die Organisation runtersickern können. Und vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle, sich nochmal eine blutige Nase zu holen und auch eine gewisse Sicherheit zu entwickeln. Und nicht gleich cora Publikum sich die blutige Nase zu holen und dass dabei gleich 500 Leute zugucken jeweils. Sondern da auch einfach eine gewisse Reife sich schon mal entwickeln zu lassen in bestimmten Teams. Vielleicht auch sowas wie so ein Gedanke von Evangelisten, also Leute, die sagen, das hat uns wirklich was gebracht. Und damit auch eine Akzeptanz zu schaffen, die dann wiederum, wenn wir es weiter skalieren in die Organisation, auch eine Stabilität bietet und möglicherweise sogar eine Sogwirkung.

00:17:09: Dazu einfach auch noch. Wir müssen uns nichts vormachen. Ich glaube, 500 Leute auf einmal zu enablen und zu sagen, ihr lauft ab morgen alle mit OKR rum, wäre wahrscheinlich ein bisschen schwierig. Und dann ist ja auch immer die Frage, was ist dann das Ziel hinter dem Ganzen? Nichtsdestotrotz, dafür ein Bewusstsein auch in der Organisation zu schaffen, war total wichtig. Und das hatte ja auch sowas von "Wir testen einfach das Framework auch mal an". Wie gut funktioniert das für uns, wie gut kommen wir damit zurecht und hält es auch ein Stück weit das, was es ja auch verspricht oder was wir uns damit versprochen haben, die Erwartungshaltung, die wir daran hatten. Und da dann eben schon reinblicken zu lassen, auch von der Organisation. Aber eben zu sagen, okay, das ist jetzt einfach eine schrittweise Einführung.

00:17:58: Es hält, was es verspricht? Wie wäre das Zwischenfazit?

00:18:03: Ja, zum Teil. Und das ist mehr Arbeit, glaube ich, als man zuerst denkt. Also es liest sich ja, wenn ich ganz ehrlich bin - ich habe das erste Buch durchgelesen und dachte, jo, ist ja jetzt keine Rocket Science - ist ja, also wenn man schon mal davor irgendwie mit Agilität was zu tun hatte, ist es in der Theorie sehr einfach. Und ich glaube, das Herausfordernde findet dann in der Umsetzung statt. Also wirklich, wenn diese graue Theorie zum Leben erweckt wird und sich auf einmal in der Praxis wiederfindet und man dann feststellt, ja, und es ist halt nicht so banal, ob man jetzt über Output oder Outcome redet und es kann halt zum Teil wirklich schon zur Diskussion führen, weil es einfach auch was mit einer Mindset-Veränderung zu tun hat, auch ein Stück weit mit einer Kulturveränderung. Wie sind wir bisher mit Dingen umgegangen? Wie ist es in Zukunft? Und, dass es schon auch zu Erkenntnisprozessen und Diskussionen geführt hat, die natürlich in der grauen Theorie erstmal so nicht beschrieben sind und wo, glaube ich, auch jedes Unternehmen selbst für sich den eigenen Weg finden darf, wie gehe ich mit den OKR um? Was ist für uns passend? Was eben auch nicht? Und dann auch so aufgrund der Historie der Gegebenheiten, das alles dazu führt, dass es ja unterschiedlich schnell wahrscheinlich sickert oder man damit umgehen kann. Also von dem her zusammenfassend, ich glaube, wir haben ganz viel dadurch gewonnen und gleichzeitig, es ist kein absoluter Selbstläufer. Also, das wäre jetzt so mein Fazit.

00:19:36: Es hält, was es verspricht. Eine der Sachen, die einem immer wieder gesagt wurde, es deckt wahnsinnig viel auf, wenn man damit startet. Und das ist das, was wir jetzt, würde ich sagen, gerade beobachten. Dass wir halt Dinge, die nicht gut laufen, Dinge, die möglicherweise sogar an der ein oder andere Stelle dysfunktional sind, die man angehen darf, tatsächlich aufdecken. Und wo, wenn man es dann wirklich machen will, wo man ehrlich hingucken darf und sich die Fragen stellen darf, was ist denn das Problem dahinter? Und was ist denn das Problem dahinter? Und wie kriegen wir das Problem gelöst? Und dann am Ende so dahin zu kommen, dass man sagt, so, jetzt geht es dahin, wo es wirklich weh tut. Weil wenn wir das gelöst kriegen, dass was so richtig, richtig doll weh tut und was irgendwie tief in die Kultur oder in bestimmte Prozesse oder Fragestellungen oder so eingeschliffen ist, das bringt uns dann auch wirklich, wirklich weiter, was unsere Entwicklung angeht und unser Unternehmen. Und ich würde sagen, da sind wir bei der - wie wahrscheinlich jedes andere Unternehmen auch, ich glaube nicht, dass wir da besonders gut oder schlecht sind - da sind wir in der Schmerztoleranz bestimmt noch nicht am Ende der Skala, was wir uns zumuten und ertragen können. Aber ich glaube, wir sind schon wesentlich weiter, als wir vor einem Jahr waren und auch wesentlich besser darin, uns bestimmte Fragen zu stellen und uns auch auf diese Methode einzulassen. Im Sinne von, man bleibt mal in so einer Problemanalyse drin und guckt tatsächlich nicht, aha, also können wir es machen und dann macht man halt. Sondern tatsächlich, sich zu fragen, was ist denn so das, was dahinter liegt. Und da so tatsächlich mal zu pulen bis Blut kommt. Das glaube ich, ist was, wo ich sagen würde, das ist wirklich eine große Qualität von OKR. Die, wofür man es nicht kaufen würde, was aber rauskommt, wenn man es konsequent umsetzt.

00:21:35: Also ein bisschen wie bei Schneewittchen und dem Spiegel. Wer ist die Schönste im ganzen Land? OKR gibt da ja, glaube ich, - ihr habt ja schon wichtige Aspekte genannt - also auf einer Kulturebene auch mal Antworten, die ich nicht unbedingt hören will. Oder auch mal auf einer Strategieebene, dass Dinge, die vermeintlich klar sind, lange nicht so klar sind, wie sie eigentlich zu sein scheinen, wenn ich sie in Powerpoint irgendwie mal runter schreibe. Wenn Ihr jetzt so zurückblickt mal oder Ihr sagt ja selber, wir sind hier eigentlich auf einem Weg, wir sind auf einer Reise. Einen Endpunkt kann man wahrscheinlich gar nicht machen, weil wenn OKR funktioniert, dann wird man das, glaube ich, immer dankbar weiter annehmen. Die Exzellenz wird immer höher. Man braucht wahrscheinlich im Zeitverlauf dann ein bisschen weniger Attention, um sie wirklich auch aktiv zu managen. Aber wenn Ihr mal so zurückblickt, für viele, vielleicht auch für jeden persönlich, was sind so wirklich die Highlights, die Punkte, wo du sagst, krass, das hätte ich jetzt nicht erwartet, dass es genau an der Stelle irgendwie Probleme gibt. Weil das liest sich doch so logisch und so einfach und so klar. Warum ist denn das jetzt so zäh oder auch mal schwierig?

00:22:49: Also für mich ist ein so ein Punkt, den ich immer wieder spannend finde, wirklich auch, wenn es sich total banal anhört und jetzt wahrscheinlich nicht OKR-originär ist, ist dieses Thema Outcome. Also so wirklich nochmal in Mehrwerte zu denken. Weil ich einfach beobachtet habe, ich glaube, aus einer gewissen Sozialisation nicht nur bei unseren Unternehmen, sondern in anderen auch heraus, ist es so ein "Ich zeige, was ich alles gemacht habe und wie viel Folien ich erarbeitet habe und was am Ende rausgekommen ist." Und man hofft immer, dass man damit zu so einem Ziel kommt, das man gerne erreichen möchte, ohne sich wirklich dieses Ziel als Ziel zu setzen und dann zu überlegen, okay, ich sage immer so schön, es gibt viele Wege nach Rom und nicht nur einen. Und dann zu sagen, okay, wenn ich merke, der erste Weg funktioniert nicht, ich habe ja die Möglichkeit, nochmal ein, zwei andere Wege zu testen und einfach mal auszuprobieren, ob das funktioniert. Und da sehe ich zwei Aspekte. So auf der einen Seite, dieses Loslassen und wirklich zu sagen, ich kann auch ein Outcome nicht komplett kontrollieren, ich habe es nicht zu 100 % in der Hand und ich bin trotzdem mutig genug. Das wäre dann so der zweite Punkt, diesen Schritt zu gehen. Das ist immer wieder was, was ich beobachte, was ich total faszinierend find und auch so in der eigenen Arbeit tatsächlich mittlerweile viel mehr reflektiere.

00:24:24: Genau. Was ist die erstaunlichste Erkenntnis? Neben dieser Outcome Orientierung, die Melanie total richtig erläutert hat, ist es aus meiner Sicht, wie wichtig Struktur ist bei der Einführung der neuen Methode und bei der Unsicherheit, die das mit sich bringt. Und bei dem, was man sozusagen ja auch vorgibt, lasst euch darauf ein. Wir machen das jetzt. Lasst euch drauf ein, wir machen das jetzt mal. Dass man tatsächlich dann aber mindestens diese Struktur vorgibt und diesen Terminkalender und diese Terminstruktur reingibt, weil das eine gewisse Sicherheit bietet, in dieser veränderten Situation oder in der Veränderungssituation. Und da bin ich, glaube ich, anders gestrickt. Aber das ist tatsächlich auch so, dass mir so klar ist, okay, du marschierst jetzt hier vor und du weißt ungefähr, wie diese Methode funktioniert, aber das wissen möglicherweise die 10, 20, 30 oder 60 Leute nicht und die brauchen diese Struktur, die man vorgibt. Das wäre auch was, was ich jedem, der jetzt losläuft und damit startet, mitgeben würde. Macht ruhig den Jahresterminkalender schon mal transparent und klar, damit die Teams wissen, was auf sie zukommt, worauf sie sich einlassen können. Und das im Zweifel auch, ich sag jetzt mal auf Deutsch, Scheißziele, die man sich gegeben hat, die sind halt nur drei Monate scheiße, weil dann kommen die nächsten. Und dann kann man halt auch wieder sagen, lernen und abhaken und sagen, ja, da haben wir die folgenden Fehler gemacht. Die sind nicht tätowiert auf den Oberarmen, bis man 86 ist und denkt sich so, was habe ich da gemacht? Sondern sie sind halt einfach nur drei Monate nicht gut und im schlimmsten Falle lernt man daraus, was man besser machen kann.

00:25:56: Und das ist ja auch ein wichtiger Aspekt. Also, was ich auch oft erlebe, zu sagen, jetzt machen wir OKR und da wird halt, mir hat mal ein Kunde sehr schön gesagt "Same shit, new worlds." Es wird einfach das, was man vorher getan hat, weiter gemacht. Man schreibt "OKR" darüber, um das, was Melanie gesagt hat, aufzugreifen. Vorher hatte ich eine lange Liste von Aktivitäten. Da steht jetzt OKR, Objective und Key Result drüber, aber am Ende sind es immer noch Aktivitäten und es findet gar keine Synchronisation [statt]. Also auch diese, wie du es vorhin gesagt hast, Tobi, dieses "Lass uns doch mal entdecken, wo haben wir eigentlich gerade eigentlich Dysfunktionalität? Wo hängt es denn? Also, wo hängt es in der Strategieumsetzung?" Weil die meisten sind ja rein kognitiv / intellektuell möglicherweise sehr gut, aber über "the rubber meets the road" es kommt da nicht auf die Straße. Und in einem traditionellen Vorgehen, hast Du ja oft auch überhaupt keine Handhabe. Und deswegen musst du, sagst du, diese Termine zu pflegen und auch ständig wieder drauf zu achten, wir kommen alle zusammen, wir gucken uns Ergebnisse an, und zwar empirische, echte Ergebnisse der letzten drei Monate. Und darauf basierend gehen wir in eine Reflektion und überlegen, was wir vielleicht fürs kommende Mal inhaltlich, aber auch prozessual anders machen können. Das erlebe ich ja auch immer wieder, dass genau dieser Aspekt total unterschätzt wird. Also man schreibt einfach eine Methodik drüber, formuliert Ziele oder Aktivitäten als OKR und vergisst total, dass es immer auch mit einem prozessualen Vorgehen verbunden ist und dadurch überhaupt erst zu einer Lernreise wird. Jetzt habt ihr ja mehrfach angesprochen. Es geht viel um Lernen, Ausprobieren, sich navigieren in einem Umfeld, wo man vielleicht noch nicht genau weiß. Was müssen wir denn exakt tun in den nächsten drei Jahren? Was glaubt ihr? Was ist denn aus eurer Sicht, also aus Sicht eines Coaches, der eine Organisation bei der Einführung dieses Rahmenwerks begleitet, was glaubst du, sind da die wichtigsten Kompetenzen? Also, worauf kommt es denn wirklich an, um das sinnvoll tun zu können? Ein guter OKR Master oder ein guter OKR Coach zu sein.

00:28:09: Das Erste, was mir einfällt, ist Geduld. Also in allem. Geduld mit sich selbst zu haben, wenn man das eine oder andere noch nicht bis ins letzte Detail weiß. Geduld mit dem Prozess zu haben, Geduld mit den Teams zu haben und das meine ich in einer sehr, sehr wertschätzenden Art und Weise. Weil, wie hat es jemand mal so schön gesagt, Lernen findet außerhalb der Komfortzone statt. Und da dann einfach so Geduld und einen gewissen Optimismus. Und diesem Prozess zu vertrauen, da einfach gute Schritte zu gehen. Und was einfach auch immer hilft, ist in Kommunikation zu bleiben und dann nicht zu mutmaßen, sondern Rückfragen zu stellen und einfach auch da einen guten Dialog zu pflegen. Das sind so die ersten Dinge, die mir einfallen.

00:29:01: Ja, ich glaube, man braucht noch eine gehörige Portion Resilienz. Also ich muss mich von zwei Dingen unabhängig machen. Erstens davon, dass ich möglicherweise der bin, der auch mal nicht so gemocht wird, weil er Fragen stellt, die halt im Zweifel an den Kern des Problems gehen. Und auf der anderen Seite derjenige sein, der sich nicht daran stört, dass eine Gruppe, ein Unternehmen, ein Team auch mal in einem Problem und einem Schmerz verharrt. Ich kann das nicht immer auflösen. Ich kann nur Fragen stellen, die möglicherweise... wo ich davon überzeugt bin, dass die Antworten dieser Fragen dazu helfen, diesen Schmerz zu beheben. Aber so wie der Zahnarzt nicht leidet darunter, dass er die Wurzelbehandlung durchführt, sondern sagt, okay, wir müssen das jetzt machen, damit sie rausgehen und sich besser fühlen, so muss ich mich auch davon trennen, zu sagen, ich will Ihnen jetzt aber nicht wehtun, und dann lass uns lieber rausgehen und sagen war ein total schönes Meeting und alle haben sich irgendwie so ein bisschen auf die Schulter tätschelt und gestreichelt. Da eben nicht rein zu verfallen, sondern zu sagen, naja, dass die jetzt irgendwie ein Problem bearbeiten und dass es da auch dahin geht, wo tatsächlich Probleme liegen, da den Abstand zu den Leuten oder zu den Teams zu haben und zu sagen, das ist jetzt okay, dass das für die nicht cool ist und dass das auch keinen Spaß macht und dass die auch möglicherweise mit der Faust in der Tasche aus dem Meeting rausgehen und erst im nächsten Meeting eine Lösung kommt. Das ist etwas, was mir gar nicht leicht fällt, weil ich würde sagen, ich bin relativ empathisch und spüre schon, dass es denen nicht leicht fällt.

00:30:36: Und ich bin ungeduldig. Das heißt, ich will auch, dass die zu einer Lösung kommen und vielleicht auch eine Idee, wie die Lösung aussehen könnte. Aber sie müssen sie selber finden und auch dieses "den Leuten das gönnen können" und die den eigenen Weg laufen, sie die eigenen, die eigenen Wege laufen lassen, ist aus meiner Perspektive total wichtig und wären zentrale Fähigkeiten, die man mitbringen darf, wenn man Teams begleitet als OKR Coach als OKR Master.

00:31:07: Wie wichtig, vielleicht normal als abschließende Frage, schätzt ihr ein, dass ich... Was ihr sagt, unterschreibe ich alles. Das sind ja, wenn man es mal schwarz weiß zweiteilen würde, könnte man sagen, das sind ja eher der coachende Anteil darin. Wie wichtig, sagt ihr, ist auch so eine inhaltliche Komponente im Sinne von, also, wenn ich ein Team, wenn ich über Outcomes reden möchte mit einem Team, dann brauche ich ja schon ein bisschen Verständnis davon, was macht ihr da eigentlich genau? Was ist genau nochmal die Strategie? Was nochmal die Company OKRs? Ich muss es ja auf einer inhaltlichen Ebene auch prozessieren, um mir in dem Moment überhaupt auch ein schnelles Urteil bilden zu können. Sind wir schon auf einer Outcome Ebene? Reden die hier nur über viele Aktivitäten? Das muss ich ja einschätzen können. Also, wie wichtig schätzt ihr diesen Teil auch auf einer inhaltlichen Ebene? Das nicht bewerten zu können, aber doch dahingehend einschätzen zu können, den Inhalt nachzuvollziehen und zu verstehen.

00:32:09: Absolut wichtig. Also, so aus unserer Erfahrung heraus - und Tobi, du widersprichst bitte, wenn du es anders siehst - nur da haben wir schon viel drüber diskutiert, auch im letzten Jahr. Wenn ich natürlich die Strategie, das Umfeld und die oft auch komplexen Herausforderungen anders verstehe, kann ich ganz gezielt andere Fragen stellen. Das ist natürlich was anderes, als wenn ich jetzt mit meinen drei generischen Fragen jede Woche wieder reingehe und die Leute dann bei Woche drei sagen, ey, ganz ehrlich, ich brauche den OKR Master nicht, weil jetzt höre ich zum xten Mal die gleiche Frage. Das hilft mir gerade nicht weiter, sondern da eben Verständnis mitzubringen und gezieltere Fragen stellen zu können und gleichzeitig aber das, was Tobi ja auch gesagt hatte, dann in der in der Prozessbegleitung zu bleiben und eben nicht in eine inhaltliche Mitdefinition zu gehen, sondern zu sagen ich stelle die Fragen, habe ich das richtig verstanden? Kann ich da nochmal unterstützen und so den Weg zu gehen. Und ich glaube, so ein Grundverständnis dafür ist da absolut erforderlich, um einfach ein noch besserer OKR Coach zu sein.

00:33:20: Ja, kann ich voll beipflichten. Ich glaube das gilt ja auch für alles, also meiner Überzeugung nach, Coach zu sein, ohne eine gewisse Feldkompetenz ist schwierig. Also ich brauche immer ein Gefühl dafür, was steckt denn dahinter? Ich muss verstehen, was in so einer Strategie drinsteckt, um überhaupt die Fragen stellen zu können und um so einen Gegencheck zum Ist und Soll auch hinzubekommen. Und tatsächlich auch da reinfragen zu können. Wenn ich mich davon komplett frei mache und mich zurücklege und sage hier ist jetzt das Weekly, ist das Grün, ist das Rot, wie ist der Fortschritt, wie ist das Confidence Level und die dann durchwinke und sage, "Gute Reise, bis nächste Woche!", dann tue ich zwar keinem weh, bin wahrscheinlich auch ein relativ beliebter OKR Coach / OKR Master, aber ich helfe ja denen nicht tatsächlich in eine Wirkung zu kommen und tatsächlich was voranzubringen. Und das braucht einfach auch eine gewisse Tiefe, dass ich nachvollziehen kann, was da gerade passiert und woran die arbeiten.

00:34:24: Also, um es mal umzudrehen, einen OKR Coach / Begleiter / OKR Master ist nicht einfach nur ein Prozessbegleiter?

00:34:35: Aus meiner Überzeugung nicht. Ich finde deswegen auch diesen Begriff des OKR Coaches viel, viel sympathischer, weil es eher von einer Beziehung ausgeht, als dieser Master Begriff, der irgendwie einen Prozess hält und dafür sorgt, dass die im Prozess bleiben. Ich, aus der Rolle OKR Coach würde sagen, ich darf auch mal von dem Prozess abweichen und die Tür aufmachen oder auch mal aus der Rolle gehen und sagen, hey Leute, ganz ehrlich, ich bin jetzt hier in dem Meeting nur drin, um die Zeit zu halten und zu gucken, wie die Tabelle steht, aber das wohin ihr gerade lauft, ich versteh es nicht. Könnt ihr es mir nochmal erklären? Und deswegen finde ich diesen Coach Begriff und das Rausgehen aus der rein prozessualen Begleitung total wichtig und diesen Coach Begriff passender.

00:35:29: Wenn Ihr jetzt und jetzt vielleicht wirklich zum Abschluss dann. Ihr seid jetzt ja familiengeführtes Unternehmen, 500 Mitarbeiter, Bereich Beratung, Dienstleistungen. Ihr habt jetzt schon viel Erfahrung gesammelt. Was würdet ihr denn einem Unternehmen eurer Größe, was würdet Ihr dem empfehlen, wenn das sagt, okay, OKR, das könnte ein Rahmenwerk sein, das vielleicht auch uns hilft, unsere Strategie ein bisschen wirksamer in die Organisation zu tragen. Was wären mit eurer Erfahrung jetzt so die ersten drei Steps, die ihr jedem Geschäftsführer / Unternehmensinhaber ans Herz legen würdet?

00:36:13: Ich würde sagen, die drei Steps. Ich würde als erstes sagen, klärt die strategische Stoßrichtung vorher. Also wenn ich nicht weiß, wohin es gehen soll, hilft mir das Ganze OKR nicht, weil ich quasi auch aus einem gemeinsamem Handeln, dass muss ja irgendwo hingehen, es muss ja eine Richtung bekommen. Das darf klar sein. Und das muss aus einer Geschäftsführung, aus meiner Perspektive, kommen. Das kann nicht irgendwer machen und dann überlegen, das ist es jetzt. Sondern da muss von der Leitungsebene das kommen. Das war, glaube ich, etwas, was auch bei uns sehr, sehr wichtig war, dass da eine Klarheit besteht. Dann würde ich mir immer eine externe Supervision reinholen dazu. Das finde ich etwas, was einen großen Wert hat, dass ich und Melanie immer nochmal auch ganz konkret mit Dir das Sparring suchen können, um eine Verunsicherung aufzulösen, um nochmal uns selber zu hinterfragen in unserem Handeln. Und eine Vernetzung als drittes unter denjenigen, die diese Methode dann einführen und facilitieren, wie man neudeutsch sagt, dass die sich miteinander vernetzen. Um auch da nie das Gefühl zu haben, wir sind da allein auf weiter Flur, wenn wir uns irgendwie unbeliebt machen oder wenn das Team irgendwie darüber meckert oder Schwierigkeiten hat, dass da so auf diesem Problem herumgeritten wird. Dass da immer noch so ein Rückzugsort ist, wo ich sagen kann, da kann ich mich mit Gleichgesinnten austauschen und das ist okay, damit dann niemand derjenigen, die in dieser schon sehr exponierten Rolle sind, das Gefühl hat, er ist alleine. Sondern, dass es da immer auch nochmal einen Austausch gibt, um sich gegenseitig auch zu stützen. Das würde ich sagen, sind drei zentrale Bausteine, die ich jetzt aus dem Stand jemandem mitgeben würde, wenn er mich anrufen würde, nachts um drei, "Wir wollen es machen. Was muss ich bis 6:00 bedenken?"

00:38:02: Gut, dann fehlt ja nur noch zum Abschluss Deine Telefonnummer. Aber die packe ich in die Shownotes. (lacht) Damit man sich das bei Bedarf auch gerne 3:00 nachts nochmal abholen kann. Melanie, hast du noch was zu ergänzen? Ansonsten war das ein wunderbares Schlusswort.

00:38:18: Nur ein kleiner Punkt, den wir gelernt haben. Wenn Ihr Euch einen externen Berater sucht, sucht Euch auch jemanden, der euer Business versteht. Das war auf jeden Fall was, was wir, glaube ich, auch noch gut mitnehmen oder was ich nachts um drei wahrscheinlich noch ergänzen würde. (lacht)

00:38:35: Deine Telefonnummer packen wir dazu. (lacht) In diesem Sinne, vielen Dank für den wahnsinnig guten Einblick. Bis zum nächsten Mal.

00:38:43: Danke dir.

00:38:44: Ciao.

00:38:44: Ciao.

00:38:45: Tschüss.