#19 - Gehirngerecht führen mit Sebastian Purps-Pardigol

00:00:04: Unternehmen, denen es gut gelingt, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, das sind Unternehmen, die verstanden haben, das schaffen wir nur, wenn wir uns auch mit der eigenen Kultur auseinandersetzen.

00:00:17: Sebastian Purps-Pardigol ist Autor mehrerer Fachbücher, Führen, Digitalisierung und überhaupt Leben mit Hirn. Sein zentrales Thema ist die Frage, wie du Erkenntnisse der Neurowissenschaft für die unternehmerische und persönliche Entwicklung nutzen kannst. Sebastian herzlich willkommen. Warum ist denn das Wissen über die Funktionsweise des Gehirns - tragen wir, ja, jeden Tag mit uns - warum ist es denn so wichtig? Oder, man könnte vielleicht sagen, unerlässlich für gute und moderne Führung?

00:00:46: Hm. Du, im Grunde genommen aus mehreren Gründen. Wir haben... Also, ich beschäftige mich ja seit zwölf, 13 Jahren mit Unternehmen, mit gelungenen Unternehmenskulturen und habe damals schon gesehen, dass viele Führungskräfte merken, Mensch, wir müssen auf eine Art und Weise führen, dass wir mehr Zugriff auf die höheren kognitiven Fähigkeiten und das in unseren Mitarbeitenden liegende Potenzial bekommen. Das war so die eine Fragestellung. Die zweite Fragestellung war, wie gelingt es uns eigentlich, Mitarbeitende langfristig gesund zu halten? Und wenn man diese beiden Themenkomplexe hat, die man bedienen muss, dann wird man unweigerlich auf das Thema Gehirn gestoßen. Weil am Ende, das wissen wir ja seit vielen Jahren schon, dass der Grund für Erkrankungen gar nicht mehr so sehr der kaputte Rücken ist, sondern vielmehr sind es mentale Themen. Also, der Grund Nummer eins für Frühverrentung heutzutage sind psychische Erkrankungen und dann landet man relativ schnell beim Gehirn. Und ich habe damals durch ein gemeinsames Projekt, den Hirnforscher Gerald Hüther kennengelernt, habe eine Zeit lang sehr eng mit dem zusammengearbeitet. Und wir haben relativ früh gemeinsam Führungskräften und Unternehmern vermittelt, was für Grundbedürfnisse so Menschen in sich tragen, die, wenn sie erfüllt werden, dass diese Menschen besonders viel Zugriff auf ihre höheren kognitiven Fähigkeiten und ihre Potenziale bekommen. Und in dem Kontext gab es dann immer wieder die Frage okay, aber wo ist der Proof of Concept, dass es wirklich so ist? Und dann haben wir uns umgeschaut und haben nach Unternehmen geguckt, die messbar zufriedenere, messbar gesündere, messbar loyalere Mitarbeitende beschäftigten und durch solche Mitarbeitende besonders gut über sich hinauswuchsen. Und dann konnten wir die Muster, die wir in diesen Unternehmen erkannten, wunderbar mit den Erkenntnissen aus der modernen Hirnforschung beschreiben. Und das habe ich dann in meinen Büchern getan oder auch auf meiner Website Kulturwandel.org. Und das ist so wie ich dazu gekommen bin und warum viele Unternehmen oder Führungskräfte sich gerade mit dem Thema Neuro und Führung beschäftigen.

00:03:10: Was sind denn in deinem Verständnis, Du sagtest eben Grundbedürfnisse. Also ich glaube, wir kennen alle die, die uns Maslow mal um die Ohren gehauen hat in einer Pyramide. Aber aus neurobiologischer Sicht. Was sind da die elementaren Dinge, die wir alle brauchen, um gut zu performen oder auch lange gesund zu sein?

00:03:29: Im Grunde genommen brauchen wir aus dieser Perspektive zwei Dinge. Wir haben einmal ein ganz tief in uns verwurzeltes Grundbedürfnis, das heißt Verbundenheit. Verbundenheit ist ein Grundbedürfnis oder auch eine Grundgefahr, wenn sie uns verloren geht. Wir können das heutzutage wunderbar sehen, dass Menschen, denen das Verbundenheitsgefühl verloren geht, in deren Gehirn werden die gleichen neuronalen Netzwerke aktiv, die auch aktiv sind, wenn wir körperlichen Schmerz spüren. Und das ist der Grund, warum Menschen, die gemobbt werden, so schnell psychisch und körperlich erkranken. Weil sie ein Gehirn haben, was die ganze Zeit etwas wahrnimmt wie Schmerz. Auf der anderen Seite kann man auch wunderbar erkennen, dass in dem Moment, wenn Menschen Verbundenheit spüren, sind sie deutlich resilienter. Also, du wirst zum Beispiel schmerzunempfindlicher, wenn du ein Verbundenheitsgefühl wahrnimmst. Das ist so das eine Grundbedürfnis, was wir in uns tragen. Und das zweite, also aus einer neurobiologischen Perspektive, das zweite neurobiologische Grundbedürfnis, was wir in uns tragen, ist das Bedürfnis nach Wachstum. Also, das sehen wir ja zum einen, ich gucke jetzt gerade in meinen Garten, wo neue Stauden gepflanzt wurden und freue mich jeden Tag, dass die über sich hinauswachsen. Und genau das Gleiche passiert auch in anderen biologischen Systemen, zum Beispiel einem Menschen. Dass wir wachsen. Und dieses Erlebnis von Wachstum sorgt dafür, dass nur weil wir das viele Jahre gemacht haben, sorgt dafür, dass wir das für den Rest unseres Lebens in uns tragen. Und wenn man das limitiert, beispielsweise indem man Arbeitsbedingungen schafft, wo Menschen so, so nine to five Jobs haben mit ganz, ganz, ganz klar vorgegebenen Strukturen und Prozessen, wo wenig Entfaltungsmöglichkeit ist, dann macht das Menschen krank.

00:05:21: Das können wir auch sehen. Wenn dieses Grundbedürfnis stark limitiert wird, hat das sichtbaren, spürbaren Einfluss auf das körperliche Wohlbefinden bis hin zu höheren Herzraten bis hin zu schnelleren Erkrankungen. In ganz krassen Studien konnte man sogar sehen, dass Menschen, denen man das Grundbedürfnis von Wachstum total limitiert, die versterben auch früher. So, das sind so diese beiden Elemente, die ich Unternehmern und Führungskräften auch immer wieder ans Herz lege, darauf zu achten, dass das beides erfüllt wird. Und das ist natürlich in der Phase von von Covid, als das Ganze losging, war das ein Riesenthema. Wie schaffe ich es weiterhin, das Gefühl von Verbundenheit aus dem Homeoffice heraus bestehen zu lassen? Oder wie gehen wir überhaupt mit dieser ganzen Situation um, die wir da erleben, die ja für viele auf eine gewisse Art und Weise sich bedrohlich anfühlte? Und da ist es auch egal, ob das nun Covid ist, ob es eine digitale Transformation ist, ob es ein Changeprozess ist oder irgendwelche anderen großen Veränderungen. Eine der wesentlichsten Aspekte ist immer das, dass Menschen oder Mitarbeitende in solchen Situationen das Gefühl haben, ich kann hier mitgestalten. Also, dieser Aspekt von Wachstum, der drückt sich wunderbar aus durch das, ich nenne das co-creation im Englischen oder im Deutschen nenne ich es Mitgestaltung, also sich einbringen zu können. Wenn das ermöglicht wird in Phasen von Wandel oder in Phasen von Gefahr, dann beruhigt das das menschliche Gehirn.

00:07:04: Bevor wir vielleicht gleich noch mehr darauf eingehen, was ich denn als als Unternehmen oder speziell in der Führungsrolle tun kann, um das zu stärken. Aber was darf ich denn wissen? Was muss ich wissen über das Gehirn, wie es aufgebaut ist. Das ist ja ziemlich komplex. Das ist, ja, würde ich sagen, von der Forschung oder von dem, was wir darüber wissen, ein relativ junger Zweig. Aber wie kann ich mir a) vielleicht den grundlegenden Aufbau des Gehirns vorstellen? Mal Annahme, ich kenn mich überhaupt nicht aus. Und b), wie kann ich mir das Zusammenspiel dann vorstellen?

00:07:41: Also, zum einen, das Gehirn ist so komplex, dass selbst wenn man ein paar Dutzend Wissenschaftler zusammen oder man bräuchte ein paar Dutzend Wissenschaftler, um so ein Gehirn irgendwie in allen Details erklären zu können, weil es einfach so differenziert ist, dass ein Neurowissenschaftler das gar nicht könnte. Aber wir machen es. Wir vereinfachen es mal sehr stark. Also für die Zuhörenden von dir, nehmen Sie einfach mal Ihre Hand und halten Sie mal die Hand so vor sich, dass Sie in den Handteller schauen können. Und sehr vereinfacht könnte man jetzt sagen, dass unten dort wo die Handwurzel ist, da können wir mal sagen, das ist der Hirnstamm. Der Hirnstamm ist der Teil unseres Gehirns, den finden wir hinten im Nacken. Der repräsentiert so das Überlebenssystem unseres Gehirns. Unseres Körpers! Der sorgt dafür, dass der Herzschlag, dass die Atmung, dass die inneren Organe, dass das alles wunderbar, auch automatisiert angesteuert wird. Der Handteller repräsentiert das limbische System, und wenn man jetzt den Daumen einklappt und über den Handteller legt, dann wäre der Daumen die Amygdala. Amygdala ist Teil des limbischen Systems und das ist der Bereich unseres Gehirns, der für die Verarbeitung von emotionalen Reizen verantwortlich ist. Das ist der Teil, der aktiv wird, wenn wir etwas wahrnehmen, was zu einer emotionalen Reaktion führt. Das ist aber auch der Teil, der aktiv wird, um Emotionen verarbeiten zu können.

00:09:11: Und wenn man jetzt die Finger schließt um diesen Daumen herum, dann sieht man von außen diese Finger. Die repräsentieren den sogenannten Neokortex. Der Neokortex, das ist der Teil des Gehirns, der von außen, wenn man auf so ein Gehirn draufschaut, man hat das vielleicht schon mal gesehen, das sieht aus wie so eine Walnuss. Und dieser Neokortex, das ist der jüngste Teil unseres Gehirns, ganz vorn, dort, wo der Mittelfinger und der Ringfinger ist. Also insbesondere die Fingerkuppen und die Fingernägel, die repräsentieren den präfrontalen Kortex. Das ist der Teil unseres Gehirns, der ist direkt hinter unserer Stirn. Und das ist der Teil, in dem unsere höheren kognitiven Fähigkeiten verborgen sind. So was wie vorausschauende Handlungsplanung, Impulskontrolle, Empathie, die Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Und jetzt kann man sich das so vorstellen, dass so ein Gehirn, wenn es in einem guten, entspannten, gut genährten Zustand ist, also ich habe genügend geschlafen, ich hatte guten Schlaf, ich habe genügend Nahrung zu mir genommen. Ich wache vielleicht einigermaßen entspannt an einem Sonntagmorgen auf und gehe dann raus, bringe den Müll weg und mein Nachbar spricht mich an und sagt Sie haben aber den Müll nicht richtig getrennt in der letzten Woche. Nur dann, in so einem entspannten Zustand, ist unser Gehirn und insbesondere der präfrontale Kortex in der Lage, die Impulse zu kontrollieren und zu sagen, okay, ja, der Nachbar, der ist halt ein bisschen schwierig.

00:10:40: Na, dann wollen wir vielleicht später raus, Spaziergang machen, sagen dem Kind das zehnte Mal "Zieh bitte deine Schuhe an" und das hat's immer noch nicht angezogen. Aber ich erinnere mich, ist ja ein Kind, ich liebe den Kleinen auch. Ich kann das weiterhin runterregulieren, dass wir jetzt schon wieder eine Viertelstunde verplempert haben. So, das ist so ein idealer Zustand wie so'n Gehirn tickt. Es gibt aber andere Situationen. Wenn ich, sagen wir mal, nicht genügend Schlaf gehabt habe. Oder ich habe eine extrem anstrengende Woche hinter mir mit zwölf, 14 Stunden, die ich an einem wichtigen Projekt gearbeitet habe. Heute Morgen ist der Kaffee alle. Ich habe meinen Kaffee nicht bekommen und gefrühstückt habe ich auch noch nicht. Wenn ich dann nach draußen gehe und der Nachbar spricht mich an, dann ist man hier in einem anderen Zustand. Dann kann der präfrontale Cortex da vorne, weil er einfach nicht so viel Energie zur Verfügung hat, kann der Impulse nicht gut kontrollieren. Das heißt, wenn der Nachbar mich von der Seite blöd an quatscht, kann es sein, dass ähm, wenn wir dieses Handmodell des Gehirns wieder nehmen, dass der Daumen so in eine Übererregung gelangt, also die Amygdala, der Teil unseres Gehirns, der für die Verarbeitung von emotionalen Impulsen verantwortlich ist.

00:11:53: Und wenn der richtig stark in eine Übererregung gelangt, dann zieht er den präfrontalen Cortex in Mitleidenschaft. Das bedeutet mein ohnehin geschwächter präfrontalen Cortex, den ich vielleicht habe, weil ich zu wenig Schlaf, zu wenig Essen und lange, anstrengende Woche hinter mir habe. Dieser Teil ist geschwächt. Kann dadurch die Amygdala also den Daumen nicht mehr richtig gut runter regulieren. Wenn die Amygdala, also der Daumen, in eine Übererregung geht, wird wiederum der präfrontale Cortex, der sowieso schon ein bisschen geschwächt ist, noch mehr geschwächt. Und was dann passieren kann, ist, dass die Amygdala richtig ausflippt. Also man könnte sich das so vorstellen, als würde jetzt bei diesem Handmodell der Daumen aus den Fingern rauskommen und quasi nach draußen zeigen. Und das ist, das ist so ein Zustand von deutlicher neuronaler Übererregung. Das ist der Moment, wo ich dann vielleicht meinen Nachbarn anschrei und sag, "Was kümmern Sie sich eigentlich um meinen Müll?" Oder wenn mein Kind die Schuhe nach einer Viertelstunde immer noch nicht angezogen hat, zu sagen, "Wir wollen jetzt los! Wie oft muss ich es dir noch sagen?". Wir alle kennen diese Zustände, wo das manchmal passiert. Und worum es im Grunde genommen geht. Übrigens, das passiert dem Besten. Also man weiß aus Studien, dass selbst richtig glückliche Menschen regelmäßig in solche Zustände von neuronaler Übererregung gelangen.

00:13:17: Worum es geht, ist relativ schnell aus dieser Übererregung wieder rauszukommen. Also, der Unterschied zwischen glücklichen Menschen und unglücklichen Menschen ist, Glückliche Menschen sind genauso oft übererregt wie unglückliche Menschen. Sie schaffen es nur, aus diesem Zustand wieder rauszukommen. Und das ist im Grunde genommen das Thema meines jüngsten Buches "Leben mit Hirn". Da beschäftige ich mich die ganze Zeit damit, wie schaffen wir es, innerlich stabil zu bleiben, egal was um uns herum geschieht. So, das ist so eine Frage, wie so ein Gehirn aufgebaut ist. Das ist jetzt eine sehr stark vereinfachte Form, unser Gehirn zu beschreiben. Aber im Grunde genommen sind das so diese beiden Gegenspieler, die für viele Menschen heutzutage total interessant ist. Es sind präfrontaler Cortex und das limbische System zusammen mit der Amygdala. Und womit ich mich in den ersten Jahren meiner Arbeit viel beschäftigt habe, ist, wie müssen Führungskräfte führen, damit die Mitarbeitenden viel Zugriff auf diesen präfrontalen Cortex haben? Und in den letzten Jahren, gerade mit dem neuen Buch, beschäftige ich mich mit der Frage - und deswegen ist das ein Buch für eine viel, viel breitere Masse - wie schaffen wir es, selbst bestmöglichen Zugriff auf diesen präfrontalen Cortex zu bekommen, selbst wenn die Außenwelt grad richtig, richtig anstrengend ist?

00:14:47: Das ist gut. Die gute Nachricht ist, wir sind ja offensichtlich alle damit ausgestattet, sofern wir denn gesund sind. Und das scheint ja auch relativ, ja, also wenn man dir so zuhört, da könnte man sagen, okay, achte mal so auf die Basics. Also, hast du genug Schlaf? Die ganzen Stressfaktoren, die vielleicht den Alltag prägen, versuch die ein bisschen runterzufahren, um zumindest mal die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass der präfrontale Cortex überhaupt in der Situation ist, mich unterstützen zu können. Ich habe in deinem Buch auch einen schönen Satz gelesen. Der ist mir lange nachgelaufen oder läuft mir heute noch hinterher. "Das Gehirn ist nicht da, um uns glücklich zu machen, sondern vor allem erst mal auch um unser Überleben zu sichern." Und jetzt würde ich gerne mal auf diesen Transformationsaspekt eingehen. Weil wenn immer alles so bleibt, wie wir es bisher gemacht haben, dann verändern sich Unternehmen nicht. Dann gibt es keine Innovation. Dann müssen wir nicht über Transformation reden. Aber so aus Gehirnsicht, was passiert dann, wenn eine solche Veränderung ansteht. Was führt dazu, dass die Mitarbeiter vielleicht dann in diesen Momenten ja vielleicht mal doch eher von negativen Gefühlen übermannt sind und vielleicht noch nicht in der Lage, einen neuen potenziellen Weg gut mitgehen zu können.

00:16:12: Hm, also was wir ja grundsätzlich sehen, das passiert nicht bei allen. Ich habe ja hunderte von Interviews geführt mit Menschen, die sich in Kultur oder mit Protagonisten in Unternehmen, die sich mit der eigenen Kultur oder mit Translation beschäftigen. Und was man sehen kann, im Grunde genommen kann man die Mitarbeitenden in drei, drei Bereiche einteilen. Es gibt einmal die, die in dem Moment, wo wir sagen, okay, wir machen hier was Neues. Die sagen "Juhu, endlich, wir können uns einbringen. Super." Und das sind für gewöhnlich zu Beginn vielleicht zehn, maximal 15 %. Das müssen auch nicht immer die Jungen sein. Man denkt ja immer, das sind die Millennials und die Älteren nicht. Und das, was ich immer wieder gesehen habe, es ist nicht unbedingt abhängig vom Alter. Dann gibt es eine große Masse derer, die sagen "Oho, jetzt wird die nächste Sau durchs Dorf getrieben. Am besten ziehe ich mal den Kopf ein, warte, bis das Ganze hier vorbei ist und dann mache ich genauso weiter wie bisher." Und dann gibt es so einen kleinen Anteil, das sind so 70 %, 75 %. Und dann gibt es einen anderen Anteil von Menschen, die gehen massiv in den Widerstand. So, und worum es geht, ist in solchen Phasen als Führungskraft zu schauen okay, wie kriege ich diese zehn, 15 %, die sagen "Yeah, wir haben richtig Lust dazu.", wie kann ich die bestmöglich einbinden in diesem Veränderungsprozess, um den anderen, dieser großen Masse, die sagen "Oh, das ist irgendwie die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird", diesen Menschen zu zeigen, hey, das ist nicht die nächste Sau, sondern das ist hier eine grundlegende Transformation.

00:17:53: Und was ich dafür brauche, ist ja quasi Vorbilder von "Schaut mal, es gelingt". Und dafür nehme ich diese zehn 15 %, die richtig Bock haben, mitzumachen. Also mit denen lege ich los. Mit dem Ziel, die große Masse derer, die dann noch warten, im Laufe der Zeit zu begeistern, zu überzeugen, zu inspirieren, dass sie sich trauen, mitzumachen. Das kann dauern, das kann sechs, zwölf, 18 Monate dauern, bis solche Menschen sich einlassen. Und dann habe ich den kleinen Teil, der in den Widerstand geht. Idealerweise gelingt es, manche von denen aus dem Widerstand rauszubekommen. Und manchmal muss man einfach schauen, okay, wenn die massiv im Widerstand bleiben für die Positionen zu finden in der Organisation, wo sie keinen Schaden anrichten. Manchmal muss man sich dann auch leider von denen trennen. So und was passiert? Warum diese große Masse insbesondere erst mal den Kopf einzieht, das ist relativ einfach. Unser Gehirn liebt es, energiesparend zu arbeiten. Das bedeutet, es nutzt am allerliebsten die neuronalen Netzwerke, die es bereits aufgebaut hat in den ganzen Jahren und Jahrzehnten zuvor. Und wenn ich dann etwas neu machen soll, etwas anders machen soll als zuvor, also ein neues Verhalten zeigen oder neue Fähigkeiten hinzugewinnen, dann bedeutet das, da wird mehr Energie benötigt im Kopf, dann müssen neue neuronale Netzwerke gebahnt werden und und dieser zusätzliche Energieaufwand, den scheut unser Gehirn einfach. Auch das ist ganz normal.

00:19:23: Und was wir brauchen, ist die Energie in den Menschen, sich darauf einzulassen. Und die kommt dadurch, dass wir emotional berührt werden. Dass wir etwas erleben, was für uns sinnhaftig ist, dass wir etwas erleben, dem wir ein großes Maß an Bedeutung geben, dass wir dieses Buy-in von diesem Menschen bekommen. Und das gelingt bei jedem ganz unterschiedlich. Also nur weil der CEO oder der Chief Digital Officer oder der HR Chef oder die HR Chefin vor der Mannschaft steht und sagt, da geht's lang und wir machen das aus dem und dem Grund, heißt das nicht, dass man damit alle Menschen erreicht. Zum einen sind manche vielleicht mit ihrem Kopf gerade ganz woanders, andere haben vielleicht andere Kanäle, über die man sie erreicht. Es gibt nicht den einen Kommunikationsskanal, um Menschen zu erreichen. Und was auch wichtig ist, es reicht nicht, einmal zu kommunizieren, sondern bei der Kommunikation ist es so wie mit dem Zähneputzen. Es lohnt sich, das regelmäßig zu machen. Selbst wenn ich als Chef denke, ich hab's doch jetzt schon zehnmal erzählt. Ja, man hat es schon zehnmal erzählt, aber mit den Zehnmal hat man vielleicht auch nur 30 % der Mitarbeitenden bisher erreicht. Es braucht noch weitere zehn oder 20 oder 30 Mal. Und manchmal reicht es nicht, dass irgendein wichtiger Großkopferte im Unternehmen das erzählt, sondern manchmal braucht man vielleicht den Kollegen oder die Kollegin oder den Kollegen, dem er sagt "Ah, schau mal, das und das Projekt, da habe ich jetzt mitgemacht und es hat wirklich was verändert."

00:20:56: Weil ich der Kollegin vielleicht mehr Vertrauen schenke als meinem Chef. Oder vielleicht muss ich selbst einfach mal bei einem Workshop dabei gewesen sein, bei einem Design Thinking Workshop oder irgendeinem anderen Kulturwandel Workshop und Erfahrungen machen, die anders sind als zuvor. Also, wir wissen vorher nie, welchen Mitarbeitenden wir über welchen Kanal erreichen. Deswegen ist es wichtig, ganz, ganz viele Möglichkeiten zu erschaffen, die Mitarbeitenden ansprechen zu können. Das ist einmal die Kommunikation von oben, dann ist es manchmal die Live Kommunikation, manchmal ist es eine digitale Kommunikation, manchmal brauche ich quasi die Leuchttürme in der Organisation, die wiederum die Mitarbeitenden erreichen. Manchmal müssen Mitarbeitende neue Erfahrungen machen. Man weiß es nicht, wie man den Einzelnen erreicht. Was ich aber immer wieder erkenne, ist, es braucht ganz, ganz viele verschiedene Kanäle und es braucht eine unglaubliche Regelmäßigkeit. Und genau dann gelingt es früher oder später bei vielen der Mitarbeitenden, sie so zu erreichen, dass sie von sich aus die Energie aufzubringen / in der Lage sind, die es braucht, um neue neuronale Netzwerke entstehen zu lassen. Neue neuronale Netzwerke heißt, die kommen dann plötzlich auf neue Gedanken. Die fangen an, sich anders zu verhalten und die lernen auch neue Fähigkeiten hinzu. Und das ist so ein Zustand. Das ist so der ideale Zustand, in dem unser, insbesondere unser präfrontaler Kortex arbeiten kann, um neue neuronale Netzwerke entstehen zu lassen. Dann findet Potenzialentfaltung statt.

00:22:38: Ich hatte da direkt...

00:22:39: Ganz kurz noch. Potenzialentfaltung ist ja auch so ein oft verwendeter Begriff. Was meine ich damit? Potenzialentfaltung bedeutet für mich, das Unsichtbare sichtbar machen. Also das, was sein könnte, Realität werden zu lassen.

00:22:56: Du hast ja eben von dieser ersten Gruppe gesprochen. Ich habe die mir in meinen Notizen die Jubler genannt. Also sprich, ich komm die Tür rein. Sage Leute, wir verändern was. Juchhei, ganz vorne dabei. Da gibt es ein ganz tolles Video zu. (lacht) Weiß nicht, ob Du das schon mal gesehen hast? The First...

00:23:12: Mit dem Typen, der tanzt?

00:23:13: Ja, genau.

00:23:14: Das kenn ich.

00:23:15: Das zeige ich auch gerne, weil ja auch immer so der Fokus dann schnell auf die Leute geht, die irgendwie noch nicht so weit sind, dass sie diesen Weg mitgehen können. Und da geht auf einmal die Aufmerksamkeit hin, wo ich meinen Kunden immer sage, nee, nee, guck dir den First Follower an, konzentrier dich auf die. Lade die ein, binde die noch stärker ein, als Du es vielleicht ohnehin schon geplant hast. Und versuch, dass es so auch ein Stück weit von innen heraus sich diese Anhängerschaft vergrößern und hoffentlich irgendwann alle mittanzen.

00:23:44: Genau.

00:23:45: Hast Du eine Erklärung dafür, dass es in solchen Prozessen ja auch immer wieder Leute gibt, die, man könnte jetzt sagen, die so in einem, ich sag mal, wenn man auf die wirklich archaischen Grundstrukturen zurückgeht, dann ist es ja Fliehen, Angriff oder Totstellen. Das es ja auch immer wieder sehr oft Leute gibt, die einfach, ja, ich weiß nicht, manchmal könnte man fast sagen, könnte man fast unterstellen, da ist wirklich der Wille nicht mal da, irgendwas mitzumachen. Die immer nur erwarten, dass man ihnen ganz genau sagt, was zu tun ist. Die sich an allen Stellen dann damit auch jegliche Bereitschaft so ein Stück weit vermissen lassen, zu sagen, okay, ich probiere es mal aus, ich geh vielleicht mal einen kleinen Schritt. Kannst du ein solches Verhalten aus der Funktionsweise des Gehirns a) erklären und b) wie ich dann vielleicht auch damit umgehen kann?

00:24:44: Also das, was du gerade beschrieben hast, Angriff, Flucht und Starre, das sind die archaischen Muster, die wir im Hirnstamm haben. Und da gelangen wir relativ schnell rein, wenn wir in eine massive neuronale Übererregung kommen. Das heißt, da geschieht etwas, was für diesen Menschen, was - warum auch immer - als eine Bedrohung wahrgenommen wird. Und wenn wir Bedrohung wahrnehmen, dann entweder sind wir in der Lage, also, ich möchte noch mal dieses Zitat, was du da in meinem Buch gefunden hast, "Unser Gehirn ist nicht dafür da, uns glücklich zu machen, sondern uns am Leben zu erhalten.", genau. So, unser Gehirn ist tatsächlich so konstruiert, dass die Amygdala, also der Teil des Gehirns, den ich vorhin mit diesem Daumen repräsentiert habe, in diesem Handmodell, die Amygdala ist auch sowas wie der Gefahrenriecher. Das heißt, wann immer ich eine echte oder eine vermeintliche Gefahr wahrnehme, springt die an. Das ist super, wenn ich über die Straße gehe, es kommt ein Auto mit hoher Geschwindigkeit angerast. Dann springt die an und bevor ich überhaupt bewusst wahrnehme, was da passiert, bin ich von der Straße runter gesprungen. Super. Und unser Gehirn möchte Gefahren vermeiden. Deswegen hat es diese Amygdala, die die ganze Zeit nach Gefahren sucht. Was natürlich dafür sorgt.... Ich habe so 12 Millionen Impulse pro Sekunde, die auf mich einströmen, wenn ich von diesen 12 Millionen Impulsen, die pro Sekunde auf mich einströmen, die ganze Zeit den Fokus auf die habe, die gefahrenvoll sein können, was erschaffe ich dann für ein inneres Bild von der Welt um mich herum? Ein eher gefahrenvolles.

00:26:27: Wenn wir glücklich sein wollen und das ist der zweite Teil des Zitats aus meinem Buch "Wenn wir glücklich sein wollen. Dafür sind wir selbst verantwortlich." Das heißt, es ist unser Job, uns ganz bewusst immer wieder zu refokussieren auf die gelingenden Dinge in so einem Leben. Und wenn man das nicht weiß, wie so ein Gehirn tickt und dann in einer Organisation ist, in der gerade einen Change Prozess stattfindet, dann habe ich natürlich eine Tendenz, mich auf all das zu fokussieren - Amygdala, Gefahrenreicher - auf all das zu fokussieren, was jetzt passieren könnte. So etwas wie "Oh mein Gott, wenn diese Transformation so stattfindet, dann werde ich nicht mehr so ein bequemes Leben haben." oder "Ich werde meine Macht verlieren." oder "Ich werde vielleicht nicht mehr mit den Kollegen zusammenarbeiten" oder, oder, oder. Es gibt ja da ganz viele gute Gründe. So, das ist so eine grundsätzliche Tendenz, die wir in uns tragen. Und wenn wir uns dann darauf fokussieren, bewusst oder unbewusst, es sind ganz oft auch unbewusste Prozesse. Wenn wir uns auf diese ganzen Gefahren fokussieren, dann rauschen wir natürlich eher in eine neuronale Übererregung.

00:27:36: Das heißt, die Amygdala fokussiert sich nicht nur auf das, was Schlimmes passieren kann, sondern sie steigert sich dann auch selbst mit rein und denkt, oh mein Gott, und dann könnte das passieren und das und das. Und wenn so eine neuronale Übererregung stattfindet, Ist unser Gehirn irgendwann so über erregt, dass die höheren kognitiven Fähigkeiten gar nicht mehr so gut abgerufen werden können. Und dann übernimmt immer mehr unser Hirnstamm das Überlebenssystem. Und das ist dann auf Angriff, Flucht oder Starre. Wenn ich über die Straße gehe, Auto kommt angerast, ich muss schnell runterspringen, das ist flucht. Oder ich erinnere mich... Ich weiß, vor vielen Jahren war ich mal auf Bali. Bin da so einen kleinen Feldweg lang gelaufen und plötzlich ist mein Körper erstarrt und so nach zwei Sekunden später realisierte ich, was los ist. Vor mir hat sich so eine kleine grüne Schlange aufgebaut. Und Schlangen auf Bali sind nicht so schlimm, außer die kleinen Grünen. Also, man stirbt nicht, aber man muss dann schon ins Krankenhaus. Und in diesem Moment war es der der Starre-Zustand, der übernommen hat. Und Ähnliches passiert gerne auch bei dem einen oder anderen Mitarbeitenden. Wenn dann noch dazukommt, dass solche... Wenn ich als Mitarbeitende in der Vergangenheit dann noch ungünstige Erfahrungen gemacht habe von "Oh, ich habe ja schon mal eine Veränderung in der und der Abteilung miterlebt und danach war alles noch viel schlimmer als vorher.

00:28:53: Und das was ich meinte mit "jetzt wird die nächste Sau durchs Dorf getrieben". Das ist ja auch so ein bisschen das Problem von vielen Organisationen, dass alle drei Jahre ein Change Prozess stattfindet und die Menschen ständig Veränderungen miterlebt haben. Und es wurde nicht unbedingt alles besser, sondern manche Dinge wurden vielleicht auch schlechter. Und wenn ich dann ungünstigerweise noch, sagen wir mal 2, 3, 4 solcher Veränderungsprozesse erlebt habe, wo es dann schlechter für mich wurde im Verhältnis zu vorher und dann kommt die nächste Transformation. Ja, dann ist ja klar, dass mein Gefahrenriecher richtig anspringt und ich dann eher im Angriff, Flucht oder Starre Modus lande. So, was hilft solchen Menschen? Unser Gehirn, das hatte ich vorhin schon mal erwähnt, dieser Aspekt, dieses Grundbedürfnis von Wachstum mitgestalten können. In dem Moment, wenn ich einbezogen werde und mitgestalten kann, beruhigt das mein Gehirn. Das heißt nicht, dass es für alle Mitarbeitenden funktioniert. Aber was man immer wieder versuchen kann, gerade bei diesen Mitarbeitenden, wo man merkt, oh, die gehen eher in den Widerstand, sie einzubeziehen in solche Prozesse. Also, idealerweise bezieht man alle ein in solche Transformationsprozesse, dass alle mitgestalten können, wenn sie möchten. Und idealerweise hat man auch solche Mitarbeitenden damit einbezogen. Idealerweise spielt man vielleicht über Bande.

00:30:21: Dass man mit einigen Multiplikatoren im Unternehmen oder Opinion Leadern im Unternehmen arbeitet, die wiederum in der Lage sind, die Widerständler noch mal anders abzuholen, als eine Führungskraft das vielleicht kann. Ganz wichtig ist es auch immer wieder, die Sinnhaftigkeit, dieses Warum der Veränderung zu vermitteln. Das sind so einige Aspekte. Also in einem meiner Bücher, im "Digitalisierung mit Hirn"-Buch, was ja eigentlich ein Kulturwandel Buch ist. Wir haben es damals nur Digitalisieren mit Hirn genannt, aber eigentlich geht es um Transformation. Da habe ich ganz viele Aspekte beschrieben, wie Führungskräfte in Phasen von Wandel führen müssen, damit Mitarbeitende nicht in den Widerstand gehen, sondern mitziehen. Und ein Aspekt ist das Mitgestalten lassen. Ein weiterer Aspekt ist das, was ich vorhin schon als Grundbedürfnis beschrieben habe. Dafür zu sorgen, dass diese Menschen sich weiterhin verbunden fühlen. Ein dritter Aspekt, den hatte ich gerade benannt, die Sinnhaftigkeit. Weiterer Aspekt, ganz wichtig ist die Vorbildfunktion von Führungskräften. Also, ich kann mich nicht als Führungskraft dezent zurücklehnen und sagen, "So verändert euch mal bitte und ich mache genauso weiter wie bisher." Also wenn Führungskräfte eine Veränderung in der eigenen Organisation beginnen, sind sie gut damit beraten, bei sich selbst anzufangen, um als Rollenmodell für die Mitarbeitenden voranzugehen. Solche Aspekte sind wichtig.

00:31:55: Das fängt ja, glaube ich, auch schon bei der grundlegenden Entscheidung... Ja gut, manche Transformationen sind so ein bisschen unausweichlich. Aber wohin einen das genau führt, da gibt es ja oft dann auch noch durchaus Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum. Und es gibt ja Studien, die auch zeigen, es ist den Leuten nicht so wichtig, was nachher auf einer inhaltlichen Ebene entschieden wird, sondern deutlich wichtiger, wie der gesamte Entscheidungsprozess dahin a) stattgefunden hat, wie man b) transparent dann damit umgeht. Ob sie vielleicht auch währenddessen, ich sag dann gerne, man sollte jeden hören, man kann aber nicht auf jeden hören. Das ist ja ein Riesenunterschied, ob man die Leute, Mitarbeiter einbindet. Ja, schlussendlich geht es ja um ums Angreifen, damit man es begreifen kann. Also, auch mal was in die Hand nehmen, drauf rumkneten und dann auch gerne mal aushalten, dass halt nicht jeder immer sofort sagt, "Ja, yippie, ist doch super.", sondern auch mal diesen kritischen Dialog erlauben, zulassen. Weil zumindest in meiner Erfahrung, da geht das ja mit der Mitgestaltung auch los.

00:33:08: Genau. Also das, was du sagst, mit mitgestalten lassen. Aber klar, muss auch sein. Also die Menschen müssen gehört werden. Aber wie du gesagt hast, man kann natürlich nicht alles umsetzen und dann ist es aber wichtig, da höchstmöglich transparent mit umzugehen. Ja, also dieses was setzen wir um, was setzen wir nicht um? Warum setzen wir manche Dinge vielleicht auch nicht um. Damit ich nicht das Gefühl habe, das ist ja das Schlimmste, was passieren kann. Das ist bei Mitarbeiterumfragen immer so gruselig. Mitarbeiterumfragen und danach passiert nichts. Wo man sich denkt, okay, jetzt konnte ich mich zwar einbringen, aber welchen Sinn hat das jetzt? Ich brauche das Gefühl von Sinnhaftigkeit. Heißt, wenn aus irgendeinem Grund nicht das passiert, was ich mir wünsche, dann muss ich zumindest verstehen, warum ist das jetzt so? Ich glaube, Nietzsche oder Schopenhauer war das, der immer sagte, man kann mit jedem "wie" leben, wenn man ein gutes "warum" hat.

00:34:07: Auch über die Transformation hinaus, was Gibt es über die Möglichkeit der Mitgestaltung immer wieder auf Sinnhaftigkeit hinzuweisen. Also immer wieder viel mehr über das Wofür machen wir das denn? Was sind genau die Hintergründe? Warum gehen wir diesen Weg? Aber vor allem, wohin soll es denn gehen? Verbundenheit? Was hättest du da vielleicht noch für Tipps? Wie kann ich die auch systematisch immer wieder anregen oder dafür sorgen? Es geht ja nicht darum, dass Leute sich nur zu mir in der Führungsrolle verbunden fühlen, sondern natürlich auch untereinander verbunden fühlen, wenn ich das richtig verstehe, oder? Wie kann ich gestalten?

00:34:46: Also, ich habe ja Dutzende von Unternehmen untersucht und ganz viele verschiedene Wege gesehen, wie Verbundenheit entsteht. Und jetzt zu sagen, schaut mal, das ist eine Möglichkeit oder das oder das... Was in einem Unternehmen funktioniert, funktioniert nicht unbedingt im nächsten. Das ist so, wie fünf Menschen, die Rückenschmerzen haben. Die brauchen vielleicht auch verschiedenste Ansätze, um das zu heilen. Und zugleich gibt es eine Sache, die ich immer wieder erlebe, die überall funktioniert. Das ist etwas, das kennt fast jeder. Es gibt kein Unternehmen, das ich bisher ich habe bisher kein Unternehmen erlebt, das nicht sagen würde, stimmt, da könnten wir noch besser werden. Eines der wirksamsten Tools, um Verbundenheit zwischen Menschen in jeglichen sozialen Systemen zu verbessern, das ist eine richtig gut gelebte Feedbackkultur. Nun, Nelson Mandela sagte schon mal, Vorbehalte in sich zu tragen ist so, als würde man Gift trinken und darauf warten, dass der andere daran stirbt. Und das geschieht in jeder Freundschaft, in jeder Ehe, in jedem beruflichen System. Wenn die eine Person etwas macht, was die andere Person verärgert und die Person, die verärgert ist, sagt es der ersten Person nicht. Wer hat das Problem? Der, der betroffen ist. Und eine gut gelebte Feedbackkultur, also dort, wo Menschen wissen, wie gebe ich gutes Feedback, wie nehme ich Feedback gut an und das Ganze auch zu kultivieren. Dass so was regelmäßig stattfindet, ist aus meiner Erfahrung einer der wirksamsten Ansätze, um das Verbundenheitsgefühl zwischen Menschen zu verbessern, um die Beziehungsqualität zwischen Menschen zu verbessern. Und wenn sich die Beziehungsqualität verbessert, dann verbessert sich die Kultur. Denn wenn wir über Kulturwandel reden, also wenn ich über Kulturwandel rede und ich mache das ja. Also, Gerald Hüther und ich haben ja 2011 schon diese Initiative Kulturwandel.org gegründet, wo wir ganz viele Unternehmen mit gelungenen Unternehmenskulturen beschreiben. Und wenn wir über Kulturwandel sprechen, dann sprechen wir in der Essenz darüber, dass sich die Beziehungsqualität der Menschen in so einer Organisation verbessert. Und wenn das geschieht, fangen Menschen viel mehr an, gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

00:37:06: Sebastian, jetzt hast Du ja gesagt, Du beschäftigt sich jetzt seit über zehn Jahren mit dem Thema Kulturwandel. Was hast Du da jetzt im letzten Jahrzehnt beobachtet? Was hat sich auf Unternehmensseite entwickelt? Verändert? Zum Guten, zum Schlechten?

00:37:22: Zwei Dinge habe ich festgestellt. Also, zum einen weiß ich noch, als Gerald und ich im Jahr 2011 angefangen haben, uns mit Unternehmenskulturen zu beschäftigen, die messbar zufriedene, messbare loyalere, messbare gesündere Mitarbeitende beschäftigten, mussten wir noch echt lange suchen, um Unternehmen zu finden, denen so was gelungen ist, wo wir dann merken okay, das lohnt sich, die zu porträtieren und darüber zu berichten. In den ersten Jahren war das wirklich sehr, sehr mühsam, solche Firmen zu finden. Und dann gab es plötzlich, so nach ein paar Jahren eine neue Triebfeder. Plötzlich haben sich viel, viel, viel mehr Unternehmen mit Kulturwandel beschäftigt. Und diese neue Triebfeder, haben wir rausgefunden, ist die digitale Transformation. Denn was wir gemerkt haben, ist, dass Unternehmen, denen das gut gelingt, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, das sind Unternehmen, die verstanden haben, das schaffen wir nur, wenn wir uns auch mit der eigenen Kultur auseinandersetzen. Und im Grunde genommen könnte man sagen, eigentlich ist es eine durch die Digitalisierung getriebene kulturelle Transformation, die in vielen Unternehmen stattfindet. Das war so, ich würde sagen, vor fünf Jahren fing das an, dass wir die ersten Beobachtungen in diese Richtung machten. Und dann kam noch etwas Weiteres hinzu. Das hat mich ein bisschen überrascht, wie schnell das ging. Ich habe im Jahr 2019 angefangen, mein neues Buch zu schreiben "Leben mit Hirn" und hatte eher so das Ziel, ein Publikumsbuch zu schreiben. Also ein Buch für viele Menschen, die einfach sich fragen, hey, wie schaffe ich es, mein Gehirn besser zu nutzen? Und dann kam 2020, ich war noch mitten im Buchschreiben.

00:39:11: Ich hatte Glück. Ich hatte mir die ersten vier Monate 2020 freigenommen und dann war der Lockdown. Also, war ich ohnehin daheim. Und in dieser Zeit riefen mich viele meiner Kunden an und sagten Sebastian, unsere Mitarbeitenden brechen uns gerade weg. Was können wir machen, um die zu stabilisieren? Und dann merkte ich Mensch, das Buch, was ich schreibe "Leben mit Hirn", da gibt es ganz viele Antworten genau auf diese Frage. Also dieses "Wie schaffen wir es, stabil zu bleiben?", "Wie schaffen wir es, resilient zu sein?" Also im Grunde genommen habe ich mich, ohne dass ich es geplant habe, habe ich ganz viele Inhalte entwickelt. Man könnte sagen, das ist Neuro-Resilienz und das hat... Also, es war nie geplant, es war wirklich eher so ein Publikumsbuch. Aber es ist eines der Hauptthemen, was in den letzten Jahren von vielen Unternehmen angefragt wird, dass sich die Inhalte dieses Buchs auch über Workshops oder über Trainings verfügbar mache. Was ich kaum kann, weil weil ich einfach gar nicht so viel Kapazität habe. Aber ich merke, dass das Thema "Wie schaffen wir es, unsere Mitarbeitenden gesund zu halten im Moment ein unglaublich großes Thema geworden ist." Es gibt einen großen Energiekonzern, mit dem ich in diesem Jahr begonnen habe oder im letzten Jahr begonnen habe, sehr intensiv zusammenzuarbeiten.

00:40:33: Für die ist das eins der Topthemen. Wie halten wir unsere Menschen gesund? Und das sehe ich immer mehr aufkommen und ich bin auf eine gewisse Art und Weise froh, dass das so adressiert wird. Wir hatten das ja ganz zu Beginn unseres Gesprächs schon, dass das ein immer größer werdendes Thema wird. Also, auf der einen Seite bin ich froh, das zu sehen, auf der anderen Seite bin ich aber auch erschrocken zu sehen, wie groß die Notwendigkeit dafür ist. Und ich bin auch deswegen erschrocken. Ich habe einen kleinen Sohn, der ist acht Jahre alt. Wenn ich sehe, in was für eine, in was für eine Welt er gerade reinwächst, vor der wir ihn glücklicherweise im Moment noch sehr schützen können, weil er nicht so viel digital unterwegs sein muss wie viele andere Menschen. Aber diese, diese unglaublich schnelle, tickende digitale Welt "always on" mit einer unglaublich hohen Transformationsgeschwindigkeit. Dann noch Menschen, die vom Homeoffice arbeiten, was für viele vielleicht auch schön ist und zugleich, es nimmt uns etwas, nämlich den echten sozialen Kontakt und es nimmt uns quasi ein Grundbedürfnis und wir merken das gar nicht. Wir sitzen zu Hause, machen zwölf Stunden am Stück unseren Job, sitzen vor unserem Rechner, kriegen ein bisschen Rücken und werden depressiv - überspitzt dargestellt. Aber das ist das Risiko, in das wir gerade reinrennen im großen Stil. Und ich bin sehr froh, dass viele Unternehmen erkannt haben, dass es ein Thema ist und dagegensteuern.

00:42:03: Jürgen Fuchs hat das ja mal sehr schön gesagt, "Das Leistungsvermögen eines Unternehmens ist das, was die Menschen vermögen." Das schließt ja unmittelbar da an, wo du sagst, also wenn die Leute gesund sind und da schließt sich auch jetzt ein bisschen der Kreis zum Anfang. Also wenn Sie Zugriff auf das haben, wo es wahrscheinlich in vielen Unternehmen heute ankommt, nämlich auf ihre kognitiven Ressourcen, kreativ zu sein, gemeinsam zu arbeiten und diese Gefahrenriecher dann auch mal gut und unter Kontrolle haben zu können und wirklich auch kreativ zu sein. Dann erhöht sich das Vermögen der Mitarbeiter und damit auch das Unternehmensvermögen. Sehr schön. Dann würde ich mal versuchen, so eine kleine Schleife zu drehen. Mal gucken, ob zumindest ich alles richtig verstanden habe. Vielleicht hilft es ja auch dem ein oder anderen.

00:42:57: Leg mal los, Andreas! (lacht)

00:43:00: Sebastian hat schon den Stift gezückt. Das ist jetzt ein Einladungsreiz. Nein, der Rotstift, den hat er nicht gezückt. (lacht) Also warum sollten wir uns damit beschäftigen, gehirngerecht zu führen? Zum einen, höherer oder mehr Zugriff auf kognitive Fähigkeiten, was wiederum zu mehr Potenzial führt. Und wie Du es so schön gesagt hast, das Unsichtbare dann auch sichtbar zu machen. Also, das ist ein wichtiger Grund. Und der zweite, dass Menschen / Mitarbeiter dann einfach auch länger gesund sind. Also, dass wir uns mit diesen ganzen psychosozialen Erkrankungen, wie man sie auch immer nennt Burn-out, Bore-out, wie auch immer, überhaupt nicht beschäftigen müssen. Dass zweitens im Grunde zwei wesentliche neuronale Grundbedürfnisse gibt. Das ist einmal die Verbundenheit. Wenn die verletzt wird, dann kannst du das Gleiche beobachten, wie wenn dir körperlicher Schmerz zugefügt wird. Die zweite, ein wesentlicher Wunsch nach Wachstum und Entwicklung, was ja auch so ein bisschen ambivalent ist, kann man ja auch bei Kindern gut beobachten. Die wollen auf der einen Seite ganz nah sein, auf der anderen Seite auch immer weg und sind da ständig Eltern und Kinder, ständig hin und hergerissen zwischen diesen beiden Polen.

00:44:15: Genau, Du hast total recht. Das sind zwei Antagonisten auf eine gewisse Art und Weise. Ja, ja, stimmt.

00:44:21: Also, wir machen jetzt zwar keinen Podcast für Eltern, aber das ist glaube ich eine der größten Herausforderungen als Elternteil für sich selber und auch aber in Richtung des Kindes damit gut umzugehen. Das Gehirn. Wie können wir uns das vorstellen? Sehr einfach als Metapher mit dem Handmodell von David, Daniel, David oder Daniel Siegel heißt er.

00:44:43: Dan Siegel hat das mal... Genau, das Modell kommt von Dan Siegel. Das ist ein Kinderpsychologe. Und der hat das mal vor vielen Jahren entwickelt. Ich habe das auch in meinem neuen Buch wunderbar beschrieben. Auch, aber auch die Geschichte erklärt, wie Dan Siegel dazu kam. Und Dan hat damit angefangen, Eltern das Gehirn ihres Kindes zu erklären. Und ich finde es einfach so wunderbar einfach, dass ich heutzutage auch CEOs so erkläre.

00:45:07: Ja, nichtsdestotrotz, das Gehirn in Summe ist wahrscheinlich so wenig erforscht, aber auch so komplex. Das ist einfach nur eine Metapher, die uns dem ein bisschen näher bringen soll. Wie können wir uns das mal ganz grob als Laien vielleicht auch überhaupt vorstellen, wie so ein Gehirn überhaupt aufgebaut ist und dann funktioniert. Ein wichtiger Teil dabei, das ist der vierte wesentliche Punkt, den ich mir notiert habe / mitnehme, was passiert eigentlich bei Transformation? Also wenn Gefahr im Verzug ist, könnte man sagen, na ja, evolutionsbiologisch sind wir alle ein bisschen darauf gepolt, Gefahren wahrzunehmen. Die, die sich an den schönen Blumen erfreut haben, während der Säbelzahntiger im Gebüsch geraschelt hat, die wurden gefressen, deren Nachkommen sind wir sicher nicht. Wenn eine solche Transformation kommt, dann gibt es so grob drei Personas. Das sind zum einen die, die auf den Tischen tanzen und sagen "Jippie, endlich können wir mal! Und endlich machen wir mal." Einen Großteil der, sagen wir mal Skeptiker, die vor allem darauf verweisen, na ja es ist jetzt wieder einfach eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird und auch ein geringer Anteil, noch mal 10 bis 15 % der Leute, die im Widerstand sind. Erklären kann man das vielleicht auch mal wieder gehirntechnisch mit, na ja, wir sind alle auf das Energiesparen programmiert und unser Gehirn vor allem dazu da, möglichst viel Energie zu sparen. Der präfrontale Cortex braucht unglaublich viel Energie und am einfachsten und energiesparsten ist es immer dann, wenn wir einfach das weitermachen können, was wir bisher getan haben. Weil dann laufen wir im Autopilot und das kostet auch nicht viel Energie.

00:46:38: Ich sehe, du hast mein Buch gelesen, weil manche Dinge, die du gerade benennst, habe ich heute nicht gesagt, aber die stehen in meinem Buch.

00:46:43: Nicht nur einmal, nicht nur einmal. Ich muss aber gestehen, ich habe sie nicht gelesen. Ich habe sie gehört.

00:46:49: Ah, okay, der Sprecher ist super, ne?

00:46:51: Ja.

00:46:51: Also, ich spreche es ja nicht...

00:46:54: Die Bücher aber auch!

00:46:56: Ja? Ah, ja! (lacht) Aber ich finde den Olaf Pessler als Sprecher... Also so ein Glück. Ich habe einen anderen Sprecher für die ersten beiden Bücher gehabt und durfte mir dann für das neue Buch Olaf Pessler aussuchen. Er ist also ein brillanter Hörbuchsprecher, muss ich sagen.

00:47:14: Sehr gut. Mir haben auch die ersten beiden gefallen. Wer auch immer sie gesprochen hat. Dann noch ein wichtiger Punkt. Wieso verharren manche Mitarbeiter? Kann man auch wieder aus der Funktionsweise des Gehirns erklären. Die sind dann einfach so neuronale Reize, so massiv überregt, dass die Amygdala Gefahr, Gefahr, Gefahr und dann geht es irgendwann auch nur noch auf archaische Grundmuster runter, nämlich entweder verharren, fliehen oder einfach tot stellen. Und was wir als Führungsrollen vor allem tun können, um Mitarbeiter einzuladen oder ein möglichst gutes Umfeld zu gestalten, damit Mitarbeiter bereit sind, so ein Transformation mitzugehen, ist a) die Möglichkeit der Mitgestaltung b) Sinnhaftigkeit. Also immer wieder erklären, was sind die Auslöser? Also, warum machen wir das? Aber vor allem auch wofür? Wo wollen wir denn hin? Drittens stark in eine Vorbildfunktion gehen. Und schlussendlich dann auch dazu beitragen, dass ein hohes Maß an Verbundenheit herrscht. Und da hast du uns abschließend den wunderbaren Tipp gegeben, das kann man relativ einfach - also einfach ist es nicht - deswegen relativ einfach bitte in Anführungszeichen. Das startet nach deiner Beobachtung einfach mit einer sehr ausgeprägten und gelebten guten Feedbackkultur. Weil dann sich scheinbar Menschen irgendwie stark zueinander verbunden fühlen und möglicherweise das Gefühl haben, dass ist ein Platz, an dem will ich bleiben. Und ich habe heute die neue...

00:48:44: Also die Spannungen zwischen den Menschen sinken einfach. Wir haben das, also die Beziehung werden gestärkt, weil die Friktionen weniger werden, weil die Probleme zwischen den Menschen sinken, weil das Unausgesprochene ausgesprochen wird. Man kann das auch messen. Also RWE Supply & Trading beispielsweise, die haben das mal in einem Jahr gemessen. Da haben sie einen Teil der Organisationen, die haben Feedbacktrainings und der andere Teil hat keine Feedbacktrainings erhalten. Und dann konnten wir ein Jahr später sehen, dass der Teil der Organisation, die die Feedbackkultur eingeführt hatte, dort konnte man bei der Mitarbeiterzufriedenheit einen deutlich deutlichen Zuwachs erkennen.

00:49:21: Ja, und wie wichtig das alles ist. Ich glaube, der letzte Gallup Engagementindex, der hat gezeigt, dass die emotionale Verbundenheit von Mitarbeitern auf dem absoluten Tiefpunkt ist. Und das sorgt nicht nur für Krankheit, das sorgt auch für eine hohe Wechselbereitschaft. Also in diesem Sinne, da Gehirn gerechter zu führen, um viel dafür zu tun, dass sich Leute wirklich auch emotional verbunden oder überhaupt verbunden fühlen mit einer Organisation mit ihren Kollegen. Das erhöht wahrscheinlich nicht nur das Vermögen der Mitarbeiter, sondern auch damit das Unternehmensvermögen. In diesem Sinne, Sebastian. Vielen Dank.

00:50:00: Sehr gern, Andreas.

00:50:01: Ich freue mich auf dein nächstes Buch. Dann sprechen wir vielleicht nochmal.

00:50:05: Gib mir ein paar Jahre Zeit. (lacht)

00:50:07: Das mache ich. (lacht) Dankeschön.

00:50:10: Sehr gerne.