#22 - Wie Innovation und Transformation gelingen mit Thomas Sattelberger

00:00:18: Thomas Sattelberger war Personalvorstand der Deutschen Telekom und während seinem aktiven Unruhestand Mitglied im Deutschen Bundestag. Im Podcast sprechen wir über die enge Verzahnung von New Work, Innovation und erfolgreicher Transformation. Herr Sattelberger, herzlich willkommen. Wie viele Reorganisationen haben Sie denn in Ihrer langen beruflichen Karriere erlebt? Und welche Unterscheidungen machen Sie denn da auch, wenn Unternehmen sich in eine neue Struktur begeben?

00:00:44: Also, es waren dann, glaube ich, schon so sechs, sieben, die ich erlebt habe in diesen 40 Jahren. Darunter war natürlich ganz früh die Divisionalisierung von Daimler Benz, quasi aus einem Monolithen heraus dann die Divisionen zu schaffen. Eine ganz interessante Reorganisation war bei der Daimler Benz Aerospace, als die sich sozusagen zuerst zur EADS und dann zur Airbus mutierte, also im Grunde aus einer strategischen Allianz ein einheitliches transnationales Unternehmen wurde. Ja, dann eine ganz klassische Restrukturierung oder Reorganisation bei der Lufthansa, so der Verbund der Star Allianz, aber auch die Aufteilung eines auch wieder eines Goliaths in einzelne juristische Einheiten, eine Technik AG, ein Systemhaus, eine Cargo AG - war eine große Reorganisation. Bei der Conti war es die Globalisierung. Im Grunde dann mit über 200 Töchtern, Produktions- und Entwicklungszentren im Ausland. Und bei Telekom war es eine ganz klassische Sanierung. Also zu viel Geld ausgegeben, zu wenig Kunden. Die sind auch noch davongelaufen. Investoren haben die Aktien nicht mehr wertgeschätzt und die Mitarbeiter waren am Boden. Also klassische Sanierung. Das waren so die Reorganisationen, die ich erlebt habe.

00:02:52: Das sind jetzt schon natürlich viele große, aber hört sich das für mich jetzt zumindest an und da so genau rein zu gucken, das sind ja jetzt primär Reorganisationen, wo man sagen könnte, na gut, die Sanierung nehmen wir mal raus, aber die sind stark auf auf Effizienz ausgerichtet, also sich neu zu erfinden, neu zu strukturieren, um das, was man heute tut, irgendwie noch besser zu machen. Kann man das so sagen?

00:03:17: Ja, kann man so sagen. Aber auch auf die Effektivität. Nehmen wir mal die Star Allianz, der Lufthansa. Das ist natürlich sozusagen... Das ist fast halborganisches Wachstum ohne großes Geld auszugeben. Weil man mit anderen zusammen quasi das Netz signifikant erhöht und im Grunde dem Passagier, wenn es dann gut läuft, einen Seamless Travel ermöglicht. Also, es war eine klassische Wachstumsinnovation.

00:04:02: Was ist somit mit Restrukturierungen, Reorganisationen, wo es sehr stark auf die... Natürlich ist alles irgendwie auf die Zukunft ausgerichtet, aber wo es noch stärker in den Bereich geht, wir müssen völlig neue Wachstumsfelder erschließen, also wirklich was komplett Neues tun, was wir vielleicht am besten, ja vielleicht auch von der Hauptorganisation abtrennen in eigenen Einheiten irgendwie machen. Haben Sie da mit Sicherheit auch eine Menge erlebt?

00:04:28: Eine Menge vielleicht nicht, aber wir haben natürlich bei Telekom nachdem die Sanierung abgeschlossen war, haben René Obermann und ich sehr intensiv auf unsere Speed Boats gesetzt. Auf dem Gebiet Gesundheit, Health, auf dem Gebiet Smart Energy, auf dem Gebiet Automotive, auf dem Gebiet Learning. Und das waren im Grunde autonome Einheiten, die möglichst weit weg von der Konzernzentrale sein sollten, damit sie in eigener Logik wachsen können. Übrigens ist die uralte Telekom ja auch so ein Stück mitentstanden, die Die T Mobile wurde nämlich am anderen Rheinufer gegründet, weil die Mobilfunker die Angst hatten, dass das Immunsystem des alten Netzbetreibers, des Kupfernetzbetreibers sie schlucken würde. Also das, was man so Ambidextrie nennt, das ist ein Thema, dass das mich schon ja sehr lange beschäftigt und wo natürlich... Das ist ja viel mehr als nur ein Innovation Lab. Das ist wirklich eigentlich eine NewCo, eine New Company, die weg ist von und ja, das habe ich intensiv betrieben. Ich habe mal an einem Wochenende ein Freiheitspapier Freiheit von HR nicht für HR, sondern Freiheit von HR geschrieben. Wie diese Speed Boats ihre eigene Vergütungspolitik, Karrierepolitik, Rekrutierungspolitik wie auch immer machen können, ohne dass ihnen meine Konzernzentrale reinpfuscht.

00:06:27: Würden Sie so weit gehen, zu sagen, wenn ich aus welchem Kontext auch immer, ob ich das aus dem Innovation Lab herausgebäre, eine solche neue Idee, dass ich die immer möglichst weit weg von den heutigen Strukturen platzieren soll?

00:06:44: Ja. Also, ich bin inzwischen... Es gibt ja zwei Arten von Ambidextrie. Die einen, die sagen wir, wir machen so eine Art Evangelisierungskampagne mit Innovation Labs im eigenen Unternehmen. Und die andere heißt, ich repariere die Strukturen und wir wissen sowohl von der empirischen Forschung als auch das bestätigt meine eigene Erfahrung, dass je weiter weg vom alten Immunsystem, umso besser. Aber das ist natürlich eine harte Kiste, weil Konzerne, Goliaths lassen nicht gerne los.

00:07:27: Das heißt, die wollen das alle so ein bisschen unter ihrer Kontrolle behalten. Und HR will auch noch ein bisschen mit Vergütungsstrukturen und Rekrutierung und Policies und Legal auch noch ein bisschen mitsprechen. Oder was ist das Problem?

00:07:39: Alle wollen regulieren. Denn natürlich Unternehmenszentralen, die müssen ja ihren eigenen Wert darin definieren, dass sie schlicht und einfach Richtlinien machen und diese standardisieren, also gerade dieser Gedanke von One Company ist ein großer Feind von Innovation.

00:08:01: Das heißt, um mal ein kurzes Zwischenfazit, sie sagen, ja, bei all ihrer Reorganisations-, Restrukturierungserfahrung wann immer ich was völlig Neues habe, jetzt gerade auch im Kontext Digitalisierung, kann ich ja mit Sicherheit gibt es bei vielen Companies ja schon auch immer mal wieder Ansätze, wo man sagen könnte, das ist ein völlig neues Geschäftsmodell. Hier geht es nicht rein um, wir machen unser Kerngeschäft ein bisschen digitaler und werden da ein bisschen kundenfreundlicher und haben hier eine Webseite, machen da digitales Marketing, sondern komplett neues Business. [Da] sagen Sie, neues Office. Nicht nur andere Straßenseite, am besten anderer Stadtteil. Bring die so weit wie möglich weg, damit das überhaupt eine Aussicht auf Erfolg hat. Kann man das so sagen?

00:08:42: Ja, Also, wenn es um ein ganz neues Geschäftsmodell geht, Wenn es jetzt nur darum geht, dass ich aus dem stationären Handel noch ein Online-Bein aufbaue, dann muss ich das unbedingt machen. Aber wenn ich ein radikales neues Geschäftsmodell habe, also ich habe ja VW schon vor sieben oder acht Jahren empfohlen, sich selber zu zerschlagen. Und habe das auch öffentlich gesagt. Denn wenn man jetzt sieht, wie unfähig dieses Unternehmen ist, das Thema Elektromobilität und Software zu packen und wie viel Milliarden da schon reingesteckt worden sind in ein eigenes Softwarehaus, das nicht funktioniert und und und. Und jetzt? Jetzt der Versuch, sich über Beteiligung an einem chinesischen Startup... Das ist ja dann fast wie ein NewCo. Aber ich ich glaube, VW wird immer übergriffig sein und wird dieses Startup nicht in Ruhe arbeiten lassen. So, und das ist beispielsweise ein ganz anderes Modell. Wenn Microsoft in das Thema Open AI 10 Mrd. investiert, dann dürfen die frei laufen. Und diese Übergriffigkeit, die ist eines der größten Probleme und eines der größten Innovationsverhinderer in diesem Lande.

00:10:20: Was würde, jetzt kann man natürlich nicht, also, irgendwo muss man sich ja an diesen beiden Polen wiederfinden. Man kann ja nicht auch sagen hier haste 50 Millionen, melde dich mal wieder, wenn es geklappt hat. Sondern eine gewisse... Es ist ja auch oft in vielen oder in den meisten Unternehmen, es ist ja auch eher nachteilig. Ist so ein bisschen diese Übergriffigkeit, Überregulierung. Aber es ist ja mitunter auch vielleicht Wissen da. Es ist Kapital da. Es ist ja irgendwas da, auf dem man vielleicht aufsetzen kann, das man nutzen kann. Was sind denn die Erfolgsfaktoren, dass ich vielleicht das Gute mitnehme, ohne dass ich dann in die Falle tappe, so eine junge Company ein neues Geschäftsmodell von komplett von Anfang an so überzuregulieren, dass ich es eigentlich direkt sein lassen kann?

00:11:06: Also, ein Schlüssel ist ein unabhängiger Beirat für die neue Firma, an der natürlich die Mutter, die kann da gerne mit einem hoffentlich kompetenten Vertreter mit da sein. Aber es darf kein Beirat sein, der im Grunde aus dem Konzern, aus dem Mutterunternehmen besetzt ist. Aber mit einem guten Link. Denn da werden dann unabhängige Urteile getroffen über die Zukunft des Unternehmens. Und die können dann aber auch im guten Sinne transportiert werden, wenn es um das Thema Kapital geht oder Selektiv-Synergie. Wobei ich eigentlich die Erfahrung gemacht habe, dass das Reden über Synergie in Innovationsfragen häufig das Verkehrte ist. Denn unter Synergie wird häufig verstanden, Standardisierung oder Übertragung von irgendetwas über ein neues soziales System. Und eigentlich ein Start-Up, eine NewCo ist ja eine Kreation und es ist eigentlich nicht eine... Es soll ja nicht eine Adaption sein. Also ich bin da... Das Thema Kapital ist sicherlich ein Thema. Ein zweites Thema ist sicherlich die Frage, unaufdringliche Öffnung für Kundschaft. Dass man da im Grunde das neue Geschäftsmodell mit vermarktet [und] von der Muttergesellschaft aus mithilft. Ohne, dass das Unternehmen selber aus der Verantwortung zu nehmen. Kunde und Geld, das sind aus meiner Sicht die zwei Faktoren, von wo ein Mutterunternehmen helfen kann. Aber ansonsten Finger raus!

00:13:13: Also keine Lenkungsausschüsse.

00:13:15: Nein.

00:13:17: Kein normaler HR Wahnsinn. Kein Legal. (lacht) Man lässt die kreativen Rebellen einfach mal in Ruhe machen. Wie sieht es denn so aus mit einer... Wenn man sich über vielleicht auch gemeinsame Ziele, Zielbilder, Strategien unterhalten will? Auch nicht?

00:13:34: Nein. Manager sind Manager und Unternehmer sind Unternehmer. Wir reden da wirklich... Die einen sind abhängig beschäftigt, sind im Grunde zur Unmündigkeit erzogen und die anderen sind Unternehmer und Unternehmerinnen. Also, ich erinnere mich noch gut. Bei Telekom, wir hatten ja auch im Bereich 24 ja einige Start-Up Companies. Dann haben wir die ein bisschen näher an den Konzern herangeführt und plötzlich haben diese Start-Up Unternehmer über ihre Auspuffgröße nachgedacht und über Dienstwagen und nicht mehr über ihr Geschäft. Also, die Verführung des Sonnenscheins und des leichten Geldes durch eine Muttergesellschaft ist wirklich so hoch, dass man da wirklich auf Distanz achten sollte.

00:14:38: Finde ich diese Leute denn überhaupt in traditionellen Unternehmen? Also, was Sie beschreiben, ist ja eigentlich ein, ich sag mal, ist ein Unternehmer, man könnte ja frech sagen, der, vielleicht gar nicht die große eigene Idee hat und es sich so ein bisschen cozy macht, weil er sagt, hier kriege ich ja Geld vom Mutterkonzern und ne, jetzt kann ich mal hier, ich sag jetzt mal, Unternehmer spielen. Meine Frage, finde ich diese Leute in solchen Organisationen wieder? Haben sie die gefunden?

00:15:06: Ja, auch. Aber natürlich sind sie etwas rarer und deswegen ist natürlich, dass auf der einen Seite zu sagen welche, welche Innovatoren, welche Rebellen, welche Netzwerker würden da gerne mitmachen an dieser NewCo ist das Eine und zum Zweiten externes Starting.

00:15:39: Könnte man ja, Externe, wo kriege ich die her? Da bin ich ja dann doch wieder möglicherweise, könnte ich ja sagen, brauche ich einen ganz neuen Rekrutierungsprozess, weil diese Leute, Multitalente, unternehmerisch orientiert, die haben ja oft einen sehr bunten Lebenslauf. Ja, da kommt ja mitunter vielleicht nicht so dieses Typische, also dieses typische Recruiting, würde ich behaupten, versagt ja an der Stelle komplett. Ich krieg die ja gar nicht.

00:16:04: Wunderbar.

00:16:05: Ja, ja. Also, was mache ich? Wie kriege ich sie, wenn ich sie innen nur sehr selten habe und von außen vielleicht gar nicht die Prozesse, die zu finden?

00:16:15: Naja, also es sind ja Tausende von Start-Ups, die in diesem Lande jedes Jahr ihre Wege finden und auch ihre Wege finden, ein interessantes Talent anzuziehen. Dann muss das genauso möglich sein. Aber was Sie natürlich ansprechen ist, dass viele junge Unternehmen, frische Unternehmen eigentlich zu spät professionelles People Management installieren. Und das noch viel zu lange quasi auf Zuruf, auf Family und Friends laufen lassen. Wobei ich auch die Erfahrung gemacht habe, ohne jetzt Namen zu nennen. Wenn dann klassische Personaler aus der Old School in die NewCo gehen, das ist verheerend. Das geht in der Mehrzahl der Fälle schief. Also, ich glaube schon, dass das Pionierunternehmen ein eigenes Genre an HR Profis brauchen und eine eigene Form des People Managements. So und da muss man aber früh genug dran denken. Also, ich habe jetzt, das zeigt sich ja bis in die Mitbestimmungskonflikte rein, wenn so ein Start-Up plötzlich dann skaliert. Die Onlinebank in Berlin, die im Grunde gravierende Mitbestimmungskonflikte hatte. Natürlich auch die Retailer, die in das reingeraten sind. Das zeigt, es braucht eine professionelle HR Arbeit. Und wenn ich jetzt nicht in die Gewerkschaftsfalle tappen will...

00:18:13: Die haben wir ja auch noch die Gewerkschaft.

00:18:15: Ja, wenn ich da nicht, denn die warten ja nur drauf, dass sie im Grunde in die New Economy sich reinfressen können. Dann muss ich sehr früh direkte Formen der Beteiligung der materiellen wie der immateriellen Beteiligung entwickeln. Und wenn es um das Thema Mitbestimmung geht, natürlich auch der Teilhabe an strategischen Themen. So und das sind Kultur und People Themen, die viele Start-Ups vielleicht zu spät erkennen.

00:18:50: Mal wieder zurück auf die Konzernseite. Das heißt ja aber auch, dass ich diesem Impuls, den ich Dir merke ich auch immer wieder bei mir selber, zu sagen, ja, aber es ist doch deutlich effizienter, da haben wir doch schon was, da können wir doch auf Leute zurückgreifen. Eigentlich sagen sie ja, diesen Impuls sollte man komplett widerstehen und sagen, wenn ich hier eine neue Company aufsetzen will aus einer Konzernrolle, dann sollte ich das unabhängig tun und diesem Impuls, irgendwas mit rüber zu nehmen, Legal, HR, eigentlich komplett widerstehen. Weil dort eine völlig neue Kultur natürlich entstehen muss und das alte oder das, was sich in einem gesetzten Unternehmen etabliert hat, dabei eher behindert. Und das trifft nicht nur auf die Prozesse, sondern mit einer hohen Wahrscheinlichkeit auch auf die Leute zu, die dort tätig sind.

00:19:36: Ja, weil natürlich Old Business kriegt seine Margen ja nicht mehr durch Innovation hin, sondern durch Prozessoptimierung, durch Effizienz und indem sie on-the-long-tail wirklich immer mehr squeezt. So, und diese ganze Effizienzdenke, da könnten wir doch das und das und das nutzen, kommt eigentlich aus dieser alten Geschäftsmodell-Logik heraus und der Mentalität der Menschen, die das treibt. Und und deswegen... Gut, ich meine, die Welt ist nicht schwarzweiß, da gibt es immer Grautöne. Aber wenn man wirklich zu entscheiden hat, schwarzweiß, würde ich sagen, Finger weg.

00:20:24: Und wenn man jetzt sagt, wenn wir vielleicht einmal diesen vielleicht doch noch mal versuchen, eine kleine Brücke zu schlagen im Sinne von, naja, vielleicht könnte es ja doch was geben, wie müsste sich dann vielleicht gerade würde sagen, da spielt HR, People Culture, wie auch immer man das nennt, spielt ja wahrscheinlich schon eine wichtige Rolle dafür, dass so ein ja unternehmerisches Denken, eine gewisse Kreativität, dass die auch überhaupt in einem Unternehmen sich ausbreiten und leben kann. Was müsste denn HR oder was sollte HR neu lernen, damit das vielleicht in Zukunft besser gelingt? Wenn ich vielleicht dort mal so den ersten Funken sehen will, dass ich den vielleicht dann rübernehme mit in eine neue Company? Einverstanden. Aber was könnte vielleicht HR an bestehenden Strukturen tun, um ein wenig dieses freie Denken wieder zu erlauben und zu ermöglichen?

00:21:17: Lassen Sie es mich mal am Thema New Work deutlich machen. Eigentlich haben nur die fortschrittlichen Unternehmen die HR Leute verstanden, dass New Work und New Business und Transformation zutiefst zusammenhängt. Die schlechten HR Leute, die haben im Grunde das Thema New Work als ein personalspezifisches Thema genommen und haben es verzwergt auf die Frage, wie kann sozusagen Souveränität bei mobiler Arbeit geschaffen werden und wie kriegen wir das überhaupt hin in die Kultur? Das ist eine klassische Verzwergung, fast tayloristisch, nur aus einer personaler Sicht heraus. Während natürlich diese Frage New Business und New Work oder Transformation und New Work. Da geht es nicht um Kulturtransformation, sondern um Geschäftsmodelltransformation. Und dann hat der Kontext New Work in dem Kontext eine ganz andere Bedeutung. Denn dann spreche ich zum Beispiel auch über das Wachstum digitaler Freelancer. Dann spreche ich vielleicht auch über das Nutzen von Open Innovation und Clickwork. Also nicht nur neues Arbeiten, sondern auch neue Arbeitsmodelle. Und das sind für mich so Indikatoren, wenn das Personalfunktionen verstanden haben, dann geht es in die richtige Richtung. Dann verknüpfen Sie Transformation mit modernen Personal- und kulturpolitischen Ansätzen. Wenn Sie das aber nicht verstanden haben, dann stabilisieren Sie das alte.

00:23:17: Ja. Ich würde sogar so weit gehen, das ist ja gar kein originäres HR Problem. Das ist ja allgemein ein Managementproblem, dieses Miss(t)verständnis, was New Work ist. Ich behaupte, in vielen Organisationen wird es erst zu einem. Das wird so in den HR Bereich delegiert. Das ist doch irgendwie so eine HR Sache, so ne. Und es wird viel zu wenig auf einer Ebene verstanden, wie Sie es ja eben schon gesagt haben, zu sagen, dass eigentlich New Work, neue Geschäftsmodellinnovation, Transformation, dass es eigentlich so eng zusammenhängt, dass ich Innovation gar nicht richtig nach vorne treiben kann, ohne mir auch neue Strukturen, neue Arbeitsmodelle überhaupt auch mal sinnvoll anzugucken. Und damit auch das gesamte Unternehmen auch mal ja in eine Transformation dann führe. Und eben nicht nur das so verzwerge und sage, da suchen wir uns mal einen Teil raus. Da werden mal ein paar Kickertische und Sitzsäcke aufgestellt, ein paar Poster an die Wand gehängt, neue Offices, ne und dann sind wir schon im New Work Zeitalter angekommen.

00:24:19: Da reden wir dann wirklich über das Thema ChatGPT. Wir reden über die Interaktion von Robotern und Menschen. Wir reden über Click- und Crowdwork und vieles andere mehr. Gerne auch natürlich eine Veränderung der Arbeitswelt im Inneren. Aber die meisten reduzieren das auf das Thema.

00:24:44: Würde gerne mal einen Einblick oder ein Thema beleuchten. Den Blick ein bisschen richten auf die Frage, was ich eigentlich in Ausbildung, Studium verändern müsste, damit überhaupt solche Leute, die ja ein Stück weit zum vernetzten Denken fähig sind, die den Mut aber auch haben, solche neuen Dinge nach vorne zu bringen. Wir haben eben gesagt, okay, in den meisten großen Organisationen sitzen eher Manager, also würde sagen, so eher Verwalter, die verwalten das, was heute schon da ist, was Generationen vor ihnen mal aufgebaut haben. Was brauchen wir denn in Ausbildung und Studium, damit wir mehr von diesen kreativen Rebellen dann vielleicht auch haben, die überhaupt ihre Freude daran haben, solche Dinge nach vorne zu treiben?

00:25:36: Also die meisten traditionellen Bildungspolitiker, die denken ja dann an mehr Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik. Die denken nur an die Fachlichkeiten. Während natürlich wenn Du das Wort Rebell benutzt, dann reden wir über Mindset. Also, dann reden wir über das "Wie" des Lernens. Die Frage ist, sind das Effizienzmaschinen, die Hochschulen und die Berufsausbildungen dieser Republik oder sind das Innovationslabore und Werkstätten? Kann man da experimentieren? Kann man da Versuch und Irrtum pflegen? Kann man da auf Augenhöhe mit dem Prof oder mit dem Ausbilder reden? Das heißt, das "Wie" des Lernens ist aus meiner Sicht in der digitalen Ökonomie mindestens so wichtig wie das "Was" des Lernens. Deswegen bin ich ja beispielsweise ein überzeugter Anhänger von Makerspaces und Makergaragen an Hochschulen und an Schulen möglichst auch schon in die Kita rein. Weil da dort eine ganz andere kulturelle Form des Lernens praktiziert wird als in unserer klassischen Industriegesellschaft, die ja von dem Rezept vormachen, nachmachen, wiederholen lebt. Und nicht von dem Thema Kreation, sondern Repetition. Das ist das Wesen der Industriegesellschaft. Also, das müsste aus meiner Sicht, das ist ein zentrales Thema für mich und das darf eben nicht nur so ein Anhängsel sein, sondern so eine AG an einer Schule oder so etwas, wo man neigungsorientiert als Studierender das halt auch mal besuchen kann. Nein, es muss fest mit dem Curriculum, mit dem Fächerkanon verzahnt sein, so dass im Grunde ein organischer Übergang von der alten Welt des Frontalunterrichts in die Welt des Experimentierens möglich ist.

00:28:03: Da bin ich mal gespannt, wie gut uns das gelingt.

00:28:07: Ja, also ich habe eine gemeinnützige GmbH gegründet und wir haben jetzt fast 1 Million in Gründung. Das hängt noch alles beim Finanzamt. Aber wir haben schon fast 1 Million zusammen gekriegt mit denen wir heute Bildungsstätten, Schulen, ausstatten mit Equipment, das Frontalunterricht verhindert. Und ich hatte gestern Nacht einen langen Call mit dem Chef vom Makerspace, vom Munich Urban Collab. Und wir haben darüber gesprochen, dass wir beginnen müssen - und ich mache das an vielen Stellen der Republik -, dass wir beginnen müssen, Coaching für Lehrer und Lehrerinnen anzubieten, dass sie diese neue Lernkultur auch verstehen. Also, ich bin da... Ich glaube, wir sind nur alle viel zu staatsgläubig. Ich war ja sechs Jahre lang in der Politik und mein Kernresultat, mit dem ich die Politik verlassen habe, war eigentlich, die Politik wird es nicht richten. Sondern wenn, dann wird es Wirtschaft und Zivilgesellschaft richten und die Politik wird hoffentlich nicht blockieren und verhindern. Aber da müssen wir wieder ganz andere Kräfte freisetzen in unserer schläfrigen Zivilgesellschaft und Wirtschaft. Und das sehe ich auch positiv.

00:29:42: Vielleicht bräuchten auch die ein oder anderen Eltern ein Coaching, die wie versessen auf die Noten ihrer Kinder gucken und Noten ja eigentlich nur dann in vielen Schulen eben auf die Fähigkeit abzielen, das zu wiederholen, was eben vorher gelehrt wurde. Also reine Repetition. Da geht es ja wenig um Kreation und das Erfinden von neuen Dingen. Und solange sag ich mal, Kinder könnte man ja sagen, könnte man so mutig sein, zu sagen, die haben ja alle dieses kreative Gen. Das haben die ja alle. Die können frei spielen. Und werden dann im Schulsystem in eine Richtung gedrängt, wo es primär um Repetition geht und dann teilweise sehr frustriert - zumindest bei mir, habe ich die Erfahrung gemacht - sehr frustriert teilweise dann damit umgehen, weil dieser Platz für die Kreation nicht da ist. Und ich glaube, da kann dann jeder Elternteil nur seinen Teil dazu beitragen, indem er sagt, ich gebe dem einfach nicht mehr so eine hohe Bedeutung, was da unter einer Arbeit steht. Und vielleicht auch so anfangen, die kreativen Rebellen am Leben zu erhalten. Weil ich glaube, man muss ja gar nicht erwecken, man muss nur dieses kreative Rebellentum oder dieses Spielerische ein Stück weit am Leben miterhalten und schauen, dass es nicht in der Schule verloren geht.

00:30:56: Insofern sind solche Makerspaces und Makergaragen ja auch Schutzräume. Ja, nicht Schutzbunker, sondern Schutzräume. Und dieses, weil sie da ja im Grunde eben nicht notenbasiert, sondern dort wird sehr informal und informell werden Kompetenzen erworben und häufig übrigens auch sehr handwerkliche Kompetenzen, die dann sozusagen mit digitalen oder technologischen Kompetenzen verknüpft werden. Das ist schon eine neue Art des Lernens, die uns aber im, ja, jetzt muss man das halt sagen, Deutschland hat natürlich die digitale Transformation in Teilen seiner Wirtschaft, in großen Teilen seiner öffentlichen Verwaltung, in den Schulen, in den Krankenhäusern bisher verschlafen. Und natürlich dieses Verschlafen von digitaler Transformation heißt bezogen auf die Bildung. Das Verschlafen von Experimentierkultur.

00:32:05: Und wie kann jetzt so eine... Ja? Entschuldigung.

00:32:10: Denn schlussendlich, das Bildungssystem ist ja sehr träge und es ändert sich eigentlich nur, wenn die Anforderungen des Beschäftigungssystems und der Wirtschaft sich verändern. Wenn aber da Stillstand da ist, dann wird das Bildungssystem sich auch schwer tun, sich aus eigener Kraft zu reformieren.

00:32:36: Wenn wir jetzt wieder zurück schwenken auf die unternehmerische Seite. Könnten denn dort auch? Also wir haben uns angeschaut, okay, wenn ich als ein... Wenn ich als Unternehmen ernsthaft an der Entwicklung neuer Geschäftseinheiten und Modelle interessiert bin, dann nehme ich die und gibt denen viel Freiraum. Lass die möglichst in Ruhe. Gib ihnen einen unabhängigen Beirat, Kapital, Kundenzugang und dann lasse ich sie in Ruhe. Ja, kann denn ein solches Konzept wie ein Makerspace auch vielleicht in so einem unternehmerischen Kontext funktionieren? Da wären wir wieder sehr nahe an sowas wie vielleicht einem Innovation Lab, also einen Raum zu schaffen, in dem überhaupt probiert werden kann.

00:33:18: Ja. Ich habe schon vor vielen Jahren einen Artikel geschrieben. Wenn es der Staat nicht richtet, warum tun dann nicht wieder Firmen, vielleicht im Verbund ihre eigenen Lernzentren schaffen? Ihre eigenen Schulen? Vielleicht in einer anderen Qualität sogar die Partnerschaft mit einer regionalen Hochschule pflegen. Also wir müssen... Wir hatten ja schon mal so Zeiten, wo eine Firma Krupp ihre eigenen Schulen hatte. Und möglicherweise, wenn es der Staat nicht richtet, dann muss es halt ein private, zivilgesellschaftliches Partnership werden. Und da muss die Wirtschaft Hand anlegen, um solche neuen Lernräume zu schaffen. Und da ist natürlich der Übergang zu Innovation Lab ganz fließend, weil ja im Grunde Lernen und Arbeiten in der modernen Gesellschaft fließen ja immer mehr zusammen. Und Innovieren heißt ja im Grunde lernen, Altes neu zu rekonfigurieren oder vielleicht sogar im Extremfall ganz Neues zu finden. So, und das sind ja Lernprozesse. Also, insofern diese Frage, wie kann eigentlich beispielsweise, nehmen wir mal an, eine Firma im Schwäbischen, wie kann die ihre Lehrwerkstatt so experimentell gestalten, dass sie fast nahtlos übergeht in ein Innovation Lab. Wo andere Mitarbeitende sind und wo sich sozusagen eigentlich ist dann Hybride vermischt. Das ist sicherlich ein Zukunftsmodell.

00:35:27: Ich merke oft in meiner Beratung, dass wir so besessen sind von diesem Effizienzgedanken, dass Lernen dort überhaupt keinen Raum hat. Weil Lernen ist ja nicht effizient. Trial and Error ist nicht effizient. Ich muss aber möglicherweise an manchen Stellen Trial and Error betreiben, damit ich überhaupt was lerne. Das ist nicht effizient und deswegen in vielen, erst recht agilen Formaten geht es ja dann darum, diesen Raum zu schaffen, damit auch was probiert werden kann. Und da erlebe ich mitunter bei dem einen oder anderen Ansprechpartner und Stakeholder, das ist erstmal eine Irritation. Weil es ist doch nicht effizient, dass jetzt so viele Leute darüber nachdenken. Ja doch, vielleicht weil wir wissen noch nicht, das ist so ein bisschen offener Ausgang, was bei rauskommt. Man muss es aber auch aushalten.

00:36:16: Es hat ja seinen Grund, warum Deutschland so innovationsarm ist. Ja, weil es so Effizienz-besessen ist. Denn Innovation heißt im Grunde auch Ressourcenvergeudung. Heißt auch Ineffizienzen. Und Deswegen plädiere ich ja so für diese Trennung von alt und neu. Weil ich zu oft erlebt habe, wie diese Effizienzgier, die im Grunde davon lebt, dass Deutschland im Grunde Maschinen, Anlagen und Autobau und Zulieferungen hat und noch Chemie und kaum Software. Und und das sind ja alte Technologien und die werden ausgelutscht und die kann man nur auslutschen, indem man alles effizienter macht. Und das ist der Feind der Innovation.

00:37:14: Ja. Und zum Abschluss vielleicht. Was kann ich denn jetzt als Unternehmer tun oder als verantwortlicher Manager, vielleicht sogar als verantwortlicher HR Manager, um da erste konkrete Schritte zu gehen. Also, was würden Sie jemandem sagen, der sich überlegt, das macht ja doch Sinn, was der Diehl und der Herr Sattelberger da besprochen haben, was mach ich jetzt?

00:37:37: Also, ich bin da ja immer sehr praktisch. Ich würde mir mal die Berufsausbildung angucken. Und würde mal mir wirklich die Frage stellen, tun wir da eigentlich angepasste Kreaturen erziehen oder freiheitsliebende junge Talente? Das wäre für mich das eine Thema. Das zweite Thema. Ich würde mir meine gesamte Weiterbildung angucken. Genau die gleiche Frage stellen. Zum Dritten. Ich würde mir angucken, wie meine Rekrutierungspolitik ist, wie standardisiert und wie normiert ich eigentlich Menschen da ins Unternehmen kriege oder wie viel Individualität und Unterschiedlichkeit. Und jetzt meine ich hier nicht Mann und Frau oder queer oder sonst was, sondern Diversity of Mind. Wie viel Unterschiedlichkeit ich da eigentlich fürs Unternehmen gewinne. Das wären so für mich ganz klassische Fragen für den Personalmenschen. Und dann natürlich die Frage, bleiben die eigentlich bei uns oder hauen die wieder ab? Weil, wenn ich sie mit falschen Versprechungen an Bord gebracht habe und nicht die nötigen Schutzräume für Rebellen geschaffen habe.... Das ist so die eine Frage. Und die andere Frage des mittelständischen Unternehmers. Und ich rede jetzt mal bewusst nicht von den Managern dieser Republik, der mittelständische Unternehmer, der muss sich intensiv dieser Frage der Zukunft seiner Firma widmen.

00:39:32: Kriege ich einen organischen Übergang an meine Kinder hin? Wie schaffe ich es, rechtzeitig, möglicherweise einen Externen zu gewinnen für die Unternehmensführung? Bin ich überhaupt bereit, in die Zukunft dieser Firma zu investieren? Denn wir wissen ja heute, je älter ein Unternehmer eine Unternehmerin ist, umso weniger investiert er oder sie in den Kapitalstock. Das heißt, die Firma verludert. Und Kapitalstock ist ja nicht nur Erhaltungsinvestitionen, sondern auch Innovationen. So und dieses Thema, das ist eine sehr existenzielle Frage und die zweite Frage heißt, wie viel von meinem Geld stecke ich in unbekanntes Territorium und nicht in das mir Bekannte. In die bekannten Technologien, in die bekannten Produkte etc. sondern in unbekanntes Territorium. Und und das nennt man dann Kannibalisierung. Das muss man ihm aber nicht sagen, weil dann ist er vielleicht erschreckt, weil vor Kanibalen erschrecken die meisten Menschen. Aber die Frage heißt ja, ich muss Geld aus meinem existierenden Geschäft rausnehmen und in unbekanntes Terrain investieren. So und die dritte Frage heißt, habe ich die Leute an Bord, die mir da helfen, wenn ich das will?

00:41:02: Was würden Sie dem Angestellten... Jetzt haben wir den HR Manager in einer traditionellen Organisation. Was wäre denn Ihr Tipp an den mittelständischen Geschäftsführer, der auch gleichzeitig Inhaber ist? Was würden Sie einem CEO raten, der verantwortlich ist für eine gesamte Organisation? Was soll der denn machen, um dieses und dann sehr praktisch einfach einen Griff zu kriegen?

00:41:23: Also, ich meine, das muss man das nüchtern sehen. Ein CEO eines Unternehmens ist eingebunden in die Kapitalmarktlogik. Und seine Vergütungssysteme bestimmen eigentlich, ob er Innovation treibt oder das alte Geschäft squeezen soll. Im Grunde, wenn das letztere der Fall ist und er will was anderes, dann muss er halt gehen oder muss sie gehen. Denn wenn in der Principal Agent Logik der Prinzipal sagt, ich will das squeezen, dann macht es keinen Sinn, dagegen sich aufzulehnen. Dann guckt man sich, dann sagt man, suchen Sie sich einen anderen Clown. Und ich suche mal einen anderen Zirkus.

00:42:18: Und mal den positiven Fall, dass ein Unternehmen das will. Also, die wir wollen diese Innovation. Vielleicht gibt es die ja tatsächlich. Was mache ich dann? Wie gehe ich es an?

00:42:29: Also, ich würde auf der einen Seite... Ich würde auf der einen Seite, das ist natürlich immer wichtig, mit dem Besen durch die Kultur gehen und sagen, wir brauchen auch für das alte Business brauchen wir modernere Formen der Arbeit. Aber man muss wissen, das ist Reparaturbetrieb. Und dann gibt es verschiedene Möglichkeiten. Entweder ich baue ein Start-Up Ökosystem um mich herum auf. Aber an der langen, ganz, ganz, ganz, ganz langen Leine.

00:43:05: Vielleicht auch ohne Leine, sondern nur durch andere Bindungsmechanismen. Oder ich diversifiziere. Ich investiere sozusagen, so wie das Microsoft gemacht hat, ich investiere in Open AI und aber lass die dann in Frieden. Aber das ist eine klassische Investition, die ich mache. Oder ich sage, ich trenne OldCo und NewCo. Aber ich glaube, er darf nicht... Der CEO darf nicht träumen und glauben... Ich saß mal mit einem guten Freund von mir, ein Professor, drei Stunden hier am Starnberger See und wir haben überlegt, welche Firmen in Deutschland sich eigentlich wirklich transformiert haben.

00:44:01: Da habt ihr drei Stunden für gebraucht? (lacht)

00:44:04: Ja, also die alte Preussag wurde zur TUI. Die alte Mannesmann wurde ein Telekommunikationsanbieter und dann später eine Vodafone Tochter. Aber die haben tatsächlich Transformationen hinbekommen. Wahrscheinlich findet man noch sechs, sieben andere, aber sehr viel mehr dürften es nicht sein. Und dann muss man einfach das alte Schumpetersche Gesetz im Kopf haben. Alte Industrien werden destruktiv abgelöst von innovativen neuen Industrien. So, und die, die die Transformation schaffen, das sind nicht so furchtbar viele. So. Also, insofern ist dieses Denken in neuen Strukturen und in neuen Technologien ist so dumm nicht.

00:45:08: Ja, was ich immer erlebe, es braucht vor allem auch erstmal, das finde ich immer schon mal einen ersten guten Step, sich überhaupt mal die Zeit zu nehmen, sich damit auseinanderzusetzen. Auch überhaupt, dass diese Öffnung mal stattfinden kann. Ja, diese Öffnung in eine Richtung, was passiert hier eigentlich außerhalb von uns? Also, was sind denn überhaupt technologische Trends? Wo ist denn überhaupt was, was uns helfen könnte oder was Potenzial hätte? Womit ich auch gute Erfahrungen gemacht habe in zehn Jahren Beratung noch nie eine Company erlebt, wo nicht heute schon viele aussichtsreiche Ideen da sind. Also es mangelt, behaupte ich, in keinem Unternehmen an Ideen. Es mangelt jedoch an gewissen Strukturen und Ideen, wie gehe ich jetzt konkret damit um? Also, was sind meine Vorgehensmodelle? Und wir haben ja heute grob eins besprochen, nämlich zu sagen ab einem gewissen Reifegrad eines Vorhabens, einer Idee, nimm die am besten, pack sie irgendwo außen hin und lasse an der langen Leine laufen. Aber es braucht ja diese Vorgehensmodelle und auch in unterschiedlichen Reifegraden. Ich kann jetzt ja nicht aus jeder Idee eine neue Company machen. Ich muss ja auch irgendwie als Unternehmen ein Vorgehensmodell haben, um überhaupt mal an diesem Punkt vielleicht zu kommen. Ja und da kann man, glaube ich, relativ viel gut und einfach ansetzen, wenn man sich die Zeit nehmen möchte und die Zeit aber auch Stichwort Ambidextrie vielleicht auch den Mitarbeitern gibt, zu sagen wir geben euch hier mal einen Lernraum und es ist okay, wenn du mal ein, zwei Tage im Monat auf irgendeiner verrückten Idee rumdaddelst und dabei vielleicht aus Versehen was lernst und vielleicht sogar was schaffst, von dem wir auch als Unternehmen profitieren können.

00:46:46: Genau.

00:46:47: Sehr schön. Dann würde ich mal versuchen, ein kurzes Schleifchen drum zu machen. Noch mal einen kurzen Galopp durch unser sehr interessantes Gespräch. Grundlegende Aussage, Sie sagen, wenn wir als Unternehmen, wenn ein Unternehmen wirklich neues Geschäft, neue Geschäftsmodelle entwickeln/machen möchte, dann funktioniert das immer nur, indem ich dieser Company viel Autonomie gebe, eigene Company draus mache, lange Leine. Bitte, keine HR Leute, bitte keine anderen Prozesse, bitte keine Legal. Also, so wenig Involvement von der alten Seite, aus der traditionellen Seite wie möglich. Bitte, auch ein unabhängiger Beirat. Vielleicht ein Leadlink aus dem Vorstand, der dann auch Teil dieses Beirats ist, aber vor allem auch unabhängige Leute. Was braucht so eine neue Innovationseinheit, damit es gelingt? Ja, vor allem Kapital, natürlich, die strukturellen Voraussetzungen und vor allem, was ein traditionelles Unternehmen einbringen kann, ist den Zugang zur Kundschaft, zu Kunden. Wenn wir dann mal gucken, wie sich die Rolle oder was eigentlich noch in ein altes Unternehmen tun könnte, dann könnte man auf eben dann... Was können wir tun, um diese, sage ich mal kreativen Rebellen überhaupt auch zu Tage zu bringen oder in unser Leben zu bringen? Ich könnte anfangen, Berufsausbildungen mir noch mal anzugucken.

00:48:07: Wie bilde ich eigentlich Leute aus? Wie bilde ich Leute weiter? Und vor allem aber auch, wie rekrutiere ich die? Weil wenn ich solche Leute haben will, dann wäre meine Hypothese, die fallen bisher durch alle standardisierten und normierten Rekrutierungsprozesse fallen die komplett durch. Wenn ich dann auf einer wirklichen Managementebene vielleicht noch einen Schritt weiter gehen könnte oder wollte, könnte ich in Start-Up Ökosysteme investieren, die aufbauen oder vielleicht auch einfach meinen Mitarbeitern den Raum geben, auch mal Dinge auszuprobieren und auf dem Weg einer neuen Arbeitskultur zu arbeiten. Und was ich mir dick vermerkt hab, das, fand ich, eine sehr schöne Einsicht, da denke ich aber noch mal drüber nach und da schreibe ich vielleicht auch mal einen Blogbeitrag drüber, wie eng eigentlich New Work, New Business, Innovation und Transformation zusammenhängen. Also, dass man das vielleicht gar nicht verzwergen darf und runterdampfen darf auf einzelne Bestandteile. Sondern, wie sehr man das, um eben Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, als ganzheitliches System verstehen darf, damit uns hoffentlich, wenn wir das nächste Mal reden, noch ein paar mehr Unternehmen einfallen, die die Digitale Transformation dann erfolgreich geschafft haben. Habe ich was vergessen, Herr Sattelberger?

00:49:34: Ne, war eine gute Zusammenfassung.

00:49:36: Sehr schön. Erscheint davon irgendwas in Ihrem neuen Buch, das bald erscheint?

00:49:40: Ja, ganz viel. Also, ich habe ja fast 150 Seiten des Buches, das übrigens "Radikal Neu" heißt, "Gegen Mittelmaß und Abstieg", beschäftigen sich mit New Learning, New Work, New Business, New Society, New Politics. Also ich habe da wirklich meine ganzen Zukunftsideen geballt reingepackt und das ist nicht nur ein Abrechnungsbuch. Sondern die Abrechnung mit dem Alten, das ist auch so ungefähr 150 Seiten. Und da geht es natürlich über Old State, über Old Economy, über Old Leadership und natürlich ein Stückchen auch über Old Politics.

00:50:31: Sehr gut, da freue ich mich drauf. Ich lese es. Dann ist es vielleicht irgendwann auf der DNO und wer weiß, vielleicht reden wir dann im kommenden Podcast dann über das Buch.

00:50:39: Wunderbar!

00:50:40: Vielen Dank.

00:50:41: Danke auch. Tschüss.

00:50:42: Tschüss.