#24 Agile Transformation bei Vector mit Gerald Langisch und Johannes Matheis

00:00:04: Also, dieser Spaßfaktor ist bei unserer Firma bei Vector ein ganz wesentliches Element. Und da sehen wir sehr viel Energie, sehr viel Motivation. Wir können es auch messen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit sich verbessert hat.

00:00:18: Gerhard und Johannes sind bei der Firma Vector für ein Softwareprodukt verantwortlich. Im heutigen Podcast sprechen wir über ihre Erfahrungen während der agilen Transformation ihres Geschäftsbereichs mit 150 Mitarbeitern. Gerald, Johannes, herzlich willkommen. Erzählt mal, was war denn der Anlass für eure Veränderungen, agile Transformation? Wo hat es geknirscht, dass ihr euch dachtet, Mann, da sollten wir was dran ändern?

00:00:46: Ja, bei uns war das so, wir hatten den Kunden vielleicht nicht ganz so sehr im Fokus und den wollten wir wieder mehr in den Mittelpunkt rücken. Ein Beispiel, wo man es ganz gut sehen kann... Wir hatten sehr lange Entwicklungszeiten, die Zyklen waren bis zu anderthalb Jahren. Für heutige Verhältnisse, was man sonst im Markt erleben kann, viel zu lange. Wir wollten eben auch die Möglichkeit bieten, in Schritten, also kleinere Stücke zur Verfügung stellen, Veränderungen anbringen, aber auch dann Feedback einholen können vom Kunden und schneller eben eine Antwort liefern auf das, was dem Kunden vielleicht nicht gepasst hat oder dem Anwender, als auch dann die richtigeren Umfänge herzustellen. Im Handel habe ich auch entwickelt, macht natürlich auch viel auf Halde. Dinge, die man tut, sind gleich falsch. Wir wollten eben schnellere und bessere Rückmeldung und auch natürlich Time-to-Market letzten Endes günstiger hinbekommen für die Anwender und Kunden.

00:01:42: Das heißt, du hast es ja eben schon gesagt, das erfordert natürlich auch so ein bisschen Umdenken, wie man plant, hat aber auch den Vorteil, dass man möglicherweise die kleineren Chunks, die man dann abliefert, [eine] andere Qualität haben. War das bei euch auch ein Thema, dass zunehmende Entwicklungsdauer natürlich möglicherweise auch dann mal Dinge eingebaut werden, von dem man am Ende dann doch anerkennen muss, sie funktionieren gar nicht. Nicht nur, dass der Kunde sie nicht will, sie funktionieren erst schon mal gar nicht.

00:02:10: Ja, das ist bei uns auch passiert. Wir hatten ein sehr klassisches Vorgehensmodell mit Qualitätsphase am Ende. Die war jetzt bei so einem Entwicklungszyklus von anderthalb Jahren sehr lang. Und das heißt auch, wir hatten da schon viele Fehler auch zu beheben, die im Laufe der Entwicklungszeit entstanden sind. Vielleicht auch Abhängigkeiten nochmal aufzulösen, natürlich auch mal vielleicht mit Beta Kunden, die sich ein Feature gewünscht haben, Runden zu ziehen. Es hat sich sehr lange hingezogen. Wir hatten auch dann zum Release Zeitpunkt oder kurz danach immer wieder auch Auffälligkeiten, also Fehler waren noch drin im Produkt nachdem wir released hatten. Auch das erwarten wir natürlich, dass wir da weniger Unruhe haben, wie wir das in den vergangenen Jahren eigentlich hatten.

00:02:57: Ja, für die etwas kundigeren Hörer, vielleicht, es handelt sich ja offensichtlich um ein Softwareprodukt. Könnt ihr da ganz kurz umreißen A) Was ist es eigentlich? Was macht das Produkt? Wer ist der typische Kunde? Und B) Wie viel Historie und Legacy steckt da mittlerweile drin?

00:03:15: Können wir gerne tun. Hallo Andreas, auch von Johannes jetzt hier. Das Werkzeug ist ein Expertenwerkzeug, das überwiegend im Automotive Umfeld fast ausschließlich eingesetzt wird, um die Elektrik-, Elektronik-Architektur von Fahrzeugen zu beschreiben. Es wurde eingeführt, um dann die Komplexität oder steigenden Komplexität im Automobilbau quasi Herr zu werden. So dass die Ingenieure des Fahrzeugs quasi verstehen und die Zusammenhänge besser erfassen können und das verstehen. Und das Werkzeug ist seit 20 Jahren in der Entwicklung, ist wie beschrieben, ein Expertenwerkzeug. Also immer kleinere Gruppen, aber schon auch bis zu 1000 Nutzer dann in den Unternehmen dran, aber mit 20 Jahren natürlich schon eine lange Historie. Und dennoch sind wir Teil der Innovationszyklen. Das heißt, wir müssen uns immer weiterentwickeln, um die neuen Mechanismen wie jetzt High Performance Computing, Car-to-x-Kommunikation, Cloud-Kommunikationsmechanismen zum Beispiel in das Fahrzeug mit reinzubringen und in dem Werkzeug dann darzustellen.

00:04:19: Okay, also relativ umfangreiches Softwareprodukt mit langer Historie und klaren Pain Points, die sich bei euch schon bemerkbar gemacht haben. Wie habt ihr euch jetzt persönlich auf diese Umstellung oder Reorganisation / Transformation? Wie habt ihr euch da drauf vorbereitet?

00:04:37: Also, wir haben viel gelesen, wir haben uns auch viel ausgetauscht. Wir haben den Auftrag bekommen vor ungefähr anderthalb Jahren. Da waren wir erstmal zu zweit, dann mit Nicole zu dritt, die uns da bei allem hilft, was wir brauchen. Aber wir haben uns erstmal mit uns selber beschäftigt, sage ich mal, haben uns Bücher reingezogen, Podcasts reingezogen, uns überlegt, wo wollen wir überhaupt hin, was wollen wir erreichen? Was ist der Zweck dieser Transformation? Nun, diese Arbeit haben wir in der Dreiergruppe gemacht. Wie gesagt, mit Nicole, die heute leider nicht hier sein kann. Wir haben auch viel diskutiert, auch mit Kollegen diskutiert, selber beobachtet, haben wir die Ziele richtig gesteckt, erreicht man mit den Schritten die Zwecke? Aber das sind jetzt mal für mich so die ersten Punkte gewesen, die wir angegangen haben. Heißt einmal ganz kurz viel lesen, viel diskutieren, viel überlegen in einer sinnvollen, offenen Gruppe, wo wir eigentlich hinwollen.

00:05:41: Ja. Um ja auch überhaupt erstmal einen Griff an diesen ganzen Wahnsinn zu kriegen. Also, da habt ihr ja unterschiedlichste Einstiegsmöglichkeiten von irgendwelchen Frameworks angefangen über Erfahrungsberichte und dann, ja am Ende ist dann doch die Realität ein bisschen anders als die Frameworks es in der Theorie erzählen. Aber was würdet ihr denn jetzt heute sagen, um mal in die Gegenwart zu springen, wo steht ihr denn heute? Bzw. Wo macht ihr vielleicht auch fest - das ist ja so jetzt im Gesamtprozess, wenn ich das richtig bewerte, sind das jetzt durchaus schon so so anderthalb, zwei Jahre, also vom wirklichen Anfang. [Sprich,] wir fangen an, uns damit auseinander zu setzen... Wo steht ihr heute? Oder -. Ihr habt ja jetzt die Umstellung gemacht. Wo steht ihr heute und wo sagt ihr, wo macht sich das heute schon bemerkbar?

00:06:32: Wir sind mitten in diesem Change Projekt drin. Wir haben angefangen umzustellen. Also ungefähr ein halbes Jahr gebraucht, um uns klar zu werden, was wir tun wollen, das Mandat auch zu klären als uns deutlich wurde, dass wir ein großes Change Projekt machen, auch mit dem Management, das abgesegnet, also wirklich auch mit unserem höheren Management nochmal das Mandat geklärt. Wir haben den ersten Rahmen dann jetzt definiert, haben Meetings dann auch schon trainiert. Das heißt, die ganzen Rahmenbedingungen, die großen Punkte sind jetzt quasi adressiert vom Design her. Also, welches Framework nutzen wir? Welche Themen sehen wir und was sind die Punkte? Es ist eingeführt. Auch die Struktur haben wir quasi angepasst, also Organisationsaufbau jetzt. Und jetzt geht es natürlich darum, diesen Detailprozess, das ist jetzt ein nächster großer Schritt, das immer direkt aufzuschreiben, also auch nachzuziehen hat und dann das sukzessive zu verbessern. Das heißt, wir haben uns in Bewegung gebracht, also so einem halben Jahr, dreiviertel Jahr sind wir in Bewegung gegangen und sind jetzt immer noch in Bewegung, wobei die größeren Wellen jetzt abgeschlossen sind. Wobei Teil des Prozesses ist ja auch, dass wir uns immer weiterentwickeln werden. Das heißt, wir werden nicht mehr stehen bleiben.

00:07:42: Das heißt, wie lang arbeitet ihr jetzt schon in dieser neuen Struktur?

00:07:47: Also in der neuen Struktur... Wir sind erstmal in eine Projektorganisation gegangen. Das ist dann relativ so nach einem halben Jahr passiert, kann man sagen, dann haben wir so nach neun Monaten angefangen, die ganzen Strukturen einzuführen, die Meetingstrukturen neu einzusetzen, aufzusetzen. Und jetzt quasi die Information wie die Organisationsaufbau... Das haben wir jetzt an die Mitarbeiter ausgerollt und werden zum 01.07. in die neue Aufbauorganisation dann auch nachziehen und reinwechseln.

00:08:15: Wobei die nicht so viel ändern wird, was das tägliche Tun angeht. Wir sind seit September ungefähr in der funktionalen Organisation unterwegs, wo jeder an seinem Platz weiß, was er machen soll. Ja, das klappt manchmal besser, manchmal weniger gut. Das ist natürlich ein Lernprozess, aber ich würde sagen, so seit September haben wir angefangen, die ersten, wir nennen das Areas loslaufen zu lassen, aber auch ein bisschen nacheinander loslaufen lassen. Die haben sich in aller Regel sehr gefreut, wollten da gerne mitmachen und da Pilot sein, sozusagen. Wir haben über zwei, drei Monate hinweg eigentlich alle Mitarbeiter von unseren 150 Leuten in die neue Form gebracht. Da arbeiten sie jetzt mal seit September oder Dezember, je nachdem, wie man eben rechnet, in der neuen Situation.

00:09:06: Das ist auch noch ein schöner Aspekt. Wir haben uns quasi frei gemacht von dem Druck, die Aufbauorganisation direkt zu ändern, sondern sind zuerst zur Projektorganisation gegangen, die Mitarbeiter, die Strukturen zu festigen und dann sagen, okay, wie passt das für uns überhaupt? Und dann auch Anpassungen und Fehler, die passieren, einfach auch leichter korrigieren zu können.

00:09:23: Das heißt, von neun Monaten plus minus habt ihr angefangen, in diese neue Struktur, wie ihr sie jetzt nennt, erstmal offiziell deklariert als Projektorganisation, um vielleicht auch manche Fragestellungen, die gewisse Unternehmen mit sich bringen, erstmal nicht zu tangieren. Und jetzt? Seit einem halben Jahr arbeiten aber auch alle Mitarbeiter in dieser neuen Struktur. Und was waren da so für euch so besondere Highlights? Wo sagt ihr auch aus einer Führungsrolle heraus, Mensch, das ist doch einfach, das ist schön zu sehen. Das macht dann auch einfach Spaß bei all dem Schmerz, der vielleicht auch dann hinter einem liegt.

00:10:00: Also, ich denke, dass wir sehr schön sehen können, dass die Mitarbeiter echt Spaß dran haben. Also, dieser Spaßfaktor ist bei unserer Firma, bei Vector, ein ganz wesentliches Element und da sehen wir sehr viel Energie, sehr viel Motivation. Wir können es auch messen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit sich verbessert hat. Das ist eigentlich aus meiner Sicht wirklich eine ganz tolle Situation, dass die Mitarbeiter da so mitmachen und da auch einfach Bock drauf haben, mehr Verantwortung zu übernehmen, mehr zu entscheiden, lokal. Aber wir haben auch praktische Dinge natürlich gesehen, wie diese Verbesserungsmöglichkeiten, die wir im Laufe des letzten halben Jahres oder auch bisschen länger erlebt haben, kontinuierlich daran zu schrauben und mit den Mitteln, die wir eben jetzt aufgesetzt haben, also zum Beispiel Informationsmöglichkeiten, auch solche Changes im Kleineren dann hinbekommen können.

00:10:59: Und hat sich auch schon was. Also Mitarbeiter oder man muss ja nicht übertreiben mit dem Spaß bei der Arbeit, aber ob der dann auch so auf die. Aber ist natürlich ein wahnsinnig schöner Aspekt, wenn Leute nicht nur auf die Arbeit kommen und sagen, es ist sowieso eine milde Krankheit, geht schon wieder vorüber. Hoffentlich halte ich es bis Freitag schnell durch. Wann ist denn eigentlich Feierabend heute? Aber auf der Businessseite habt ihr da auch schon gemerkt, okay, es bringt was. Ich meine eingangs hattet ihr ja gesagt, Releasezyklen, viel zu lang. Wir kriegen nicht mehr die Innovationskraft. Wir kriegen nicht das Feedback vom Kunden in der Geschwindigkeit, wie wir es gerne hätten. Hat sich auch da schon was geändert?

00:11:38: Also, die Strukturen haben wir auch so angepasst, dass wir tatsächlich das erste... Wir haben ein großes Major Release fertig gemacht und konnten inzwischen das erste Mal ein Release ausliefern und das nächste Zwei-Monatsrelease steht quasi nächste Woche vor der Tür. Das heißt auch diese Punkte haben wir adressiert und liefern. Natürlich müssen wir jetzt abwarten, wie dann das Kundenfeedback sein wird, weil auch der Rollout Prozess vom Kunden beachtet werden kann oder soll. Und natürlich das Feedback einfließen soll. Was wir auch sehen, ist von der Entwicklungsseite her, was wir sehen ist zum Beispiel, dass unsere automatischen Tests viel mehr Beachtung geschenkt bekommen, weil wir die Verantwortung tatsächlich in die Teams hineingelegt haben. Das heißt, wir haben die Verantwortung getauscht, den Mitarbeiter eine andere Aufgabe gegeben, der die bisher zugewiesen hat. Und die Tests wurden besser ohne weiteres Zutun. Es war ein wirkliches Highlight.

00:12:28: Das heißt, wenn ich das mal so überschlage. Eingangs gesagt, ihr kommt aus einer Welt, wo Releasezyklen von 18 Monaten eigentlich der Normalzustand waren. Jetzt egal wie groß es ist und natürlich, du weißt so eine richtige Garantie, nur weil da agile Arbeit ist, dass der Kunde dann immer in die Hände klatscht und vor Ergriffenheit in Tränen ausbricht. Die hast du ja auch im agilen Arbeiten nicht. Also davon mal abstrahiert seid ihr jetzt bei zwei Monaten. Das heißt ja schon, also könnte man sagen, es ist eine deutliche Beschleunigung, oder?

00:13:00: Also, für uns auf jeden Fall. Wir haben auch viel mehr Möglichkeiten, die Projekte zu unterstützen. Wir haben große Customer Service Organisationen und die können wir mit solchen Zwei-Monats-Scheiben gleich viel besser helfen, Fehler zum Beispiel besser beseitigen, aber auch Features bei kleineren Dinge auch zur Verfügung stehen, die dann den Kunden viel näher den Schmerz oder die Fähigkeiten geben, ihren Job zu machen. Also, das ist auch sehr wichtig, dass die Nachfolgeschritte, wie gesagt bei uns auch im Customer Service angelegt, da auch mitziehen müssen. Und die sehen es auch als sehr positives Element an, einfach, zügig und schneller gute Veränderungen ins Produkt bringen.

00:13:42: Auf diesem Weg. Das ist ja jetzt erstmal eine Momentaufnahme, sagt ihr ja selber. Die Entwicklung geht immer weiter und das ist wahrscheinlich, weiß man auch nie. Also man könnte ja fast sagen, dass in einem richtig agilen Verständnis Organisationsentwicklung ein dauerhafter Begleiter ist und nie so richtig abgeschlossen ist, weil die Welt sich halt immer weiter dreht. Aber was würdet ihr sagen auf dem Weg bis hierhin? Wo waren denn so echte Stolpersteine, wo ihr vielleicht auch mal dachtet, meine Güte, warum habe ich mir das angetan? So echte Hürden, über die ihr sagt, damit hätte ich nicht gerechnet. Das war besonders schwierig. Was sind da so die Top drei Sachen?

00:14:18: Also was auf jeden Fall... Also, was mich immer so betroffen hat, war das Thema, die Mannschaft mitnehmen und in dieses Change Projekt reinzugehen. Weil es geht wirklich um Menschen und an Menschen adressiert. Und ein Mensch ist immer noch ein Stück weit ein Gewohnheitstier. Und da das in die Bewegung zu bringen, die Unsicherheit dort aufzunehmen, mit den Kollegen zu sprechen, das ist schon eine große Herausforderung und bereitet auch die eine oder andere schlaflose Nacht. Oder dass man auch sieht, wie kriegen wir das dann an den Start? Auch hier haben wir versucht, eine große Transparenz herzustellen, also zu beschreiben, wo wollen wir eigentlich hin und was machen wir? Was sind die Schritte dahin? Das hat auch zu Unsicherheit teilweise und so Diskussionen geführt. Dennoch sehen wir das als sehr wichtiges Element, um die Kollegen immer weiter mitzunehmen und dann auch ein Zielbild zu definieren in unterschiedlichen Bereichen, worauf wir denn hinsteuern. Und das sind auch sehr intensive Diskussionen gewesen.

00:15:14: Ich würde sagen, für mich war das schon klar. Der Umgang mit der Mannschaft, diese Transformation oder diesen Change zu erklären, alle mitzunehmen. Jeder steht woanders. Viele haben schon was gelesen, sind vielleicht schon in anderen Unternehmen mit Agilität konfrontiert worden oder konnten das nutzen. Manche hatten noch gar keine Erfahrung und das war eine ganz unterschiedliche Situation. Und da haben wir auch viel gelernt und auch viel unsere Methoden geändert im Laufe der Zeit. Wir haben begonnen, tendenziell eher mit ich sag jetzt mal Gießkanne dazu also Informationen alle gleich zu verteilen und haben dann gelernt, hoppla, da gibt es solche und solche Rückmeldungen. Wir müssen es viel individueller machen, in viel kleineren Gesprächssituationen oder Informationssituationen den Austausch suchen. Und haben immer, ja, unterschiedliche Wege gesucht, wie wir mit den Mitarbeitern sprechen, wie wir da das Feedback einholen? Natürlich mit Meetings, natürlich aber auch in Kleingruppen echte Diskussionen über Stunden, Mittagessen gehen mit Einzelpersonen, also alle möglichen Mittel, um zu erklären, wo wir hinwollen, um da alle, wo sie eben stehen, jeder ganz woanders, eine mehr in der Konfrontation, einer ist begeistert, einer hat viel gelesen, einer wenig. Und da jeden versucht, auf jeden Fall abzuholen, das war für mich die größte Herausforderung.

00:16:33: Wie habt ihr das erlebt? Also, wie gut sagtet ihr ja eben, es gibt möglicherweise Kollegen, Mitarbeiter, die waren schon mal in einem Setup, haben vielleicht sogar schon mal agil gearbeitet. Andere, für die das vielleicht völliges Neuland ist, habt ihr da irgendwelche Unterschiede bemerkt, wie die dann auch mit einer solchen potenziellen Veränderung umgehen?

00:16:56: Ich denke, es kommt sehr individuell auf den Menschen an und wir haben es nicht gemappt auf "hat jemand jetzt schon in dem Bereich gearbeitet?". Es gibt in dem Bereich schon, denke ich, immer sein Für und Wider, man muss Pfad anpassen. Was wir insgesamt gemerkt haben, die einen freut es, diese Mehrverantwortung zu nehmen, die anderen Kollegen müssen lernen, damit umzugehen. Und die Anpassbarkeit ist für den einen Menschen einfacher als für den anderen. Es ist mehr schon wirklich diese menschlichen Faktoren. Wir haben aber jetzt nicht gemerkt, ob jemand jetzt schon in dem Kontext Erfahrung hatte oder nicht. Natürlich haben wir uns mit den erfahrenen Kollegen, die unterschiedliche Frameworks eingesetzt haben, unterhalten, um ein Feedback zu machen oder zu erklären, was sind vielleicht potentielle Fehler, was man nicht tun sollte. Oder auch was sollte man tun, natürlich. Das ist immer ein wichtiger Aspekt ist eine Frage, die vergessen wird ist, was soll ich denn eigentlich tun? Was war denn gut? Wiederholen wir das? Finde ich oftmals die wichtigere Frage, als was sollte ich nicht tun.

00:17:50: Jetzt ist schon öfter das Stichwort Frameworks gefallen? Wie nah arbeitet ihr denn heute an einem? Also arbeitet ihr überhaupt sehr nah an einem bekannten skalierten Framework? Oder habt ihr aufgrund eigener Erfahrung dessen, was ihr euch angelegt habt, wie eigentlich eure Wertschöpfung aussieht, sage ich mal so ein so ein Mix and Match zusammengestellt, ohne dabei hoffentlich wesentliche agile Prinzipien zu verletzen.

00:18:19: Also, wir haben am Anfang schon viele auch einmal gelesen, wieder zu so Begriffe wie Less, Spotify, Scrum of Scrums, SAFe, vielleicht auch noch. Wir haben auch viel mit Vector Kollegen gesprochen, die auch alle oder in verschiedenen Abteilungen zumindest mal bei uns hier schon Versuche machen oder gemacht haben. Aber raus kommt jetzt eigentlich eine LeSS Huge Variante. Was gefällt uns daran? Die Idee mit den Requirements Areas gefällt uns sehr gut. Wir haben also verschiedene Requirements Areas aufgebaut, die jeweils Use Cases, die für uns relevant sind, die einen Kundennutzen haben, die ja eine End-zu-end-Verantwortung haben können. Die können wir abbilden und aufbauen. Das war ein ganz wichtiges Element, eben diese Requirements Areas, dass man so beschneiden kann. Und wir haben auch da viel gelernt, wie die Kommunikation zwischen den Product Ownern stattfinden kann, wie da eben Austausch stattfindet, von dem Team- auf Area- auf Systemebene stattfinden kann.

00:19:26: Und als Zusatz ich halt vorhin das dargestellt habe, dass es ein sehr komplexes Werkzeug ist, mit einem großen Funktionsumfang, wo man auch viel verstehen muss, wie funktioniert so ein Team Umfeld im Zusammenhang? Und da haben wir uns sehr stark an diesem Scrum of Scrum orientiert und dann so die Ideen, also auch die Konzeption, nochmal in den Mittelpunkt gerückt, dass wir auch hier nochmal Ideen umsetzen kann und das dann reinbringen kann. Also diese Entkopplung zwischen dem Was und Wie greift, diese ineinander reingreifen, das hat uns auch quasi inspiriert. Und dann die Darstellung nach oben, weil die Synchronisation über die Areas bei uns sehr intensiv ist, dann über die Flight Levels haben uns auch sehr mit beschäftigt und dann auch die Meetings dort angepasst. Und wo treffen wir welche Entscheidungen? Dieses Modell Flight Level haben wir auch sehr oft benutzt, um uns klar zu machen, auf welchen Bereich treffe ich welche Entscheidungen.

00:20:15: Gut zum Erklären, finde ich auch, das Thema mit den Flight Levels. Wo werden welche Entscheidungen gefällt? Das ist ein sehr schönes graphisches Symbol auch für die Kollegen, um Sachen zu diskutieren.

00:20:28: So, jetzt seid ihr ja mit eurer agilen Organisationseinheit in einem etwas größeren Kontext, strategische Abstimmung von der Produktstrategie auf Flight Level drei nochmal mit gewissen Stakeholdern, Customer Service dann im Betrieb. Wie schafft ihr es? Oder welche Erfahrungen habt ihr gesammelt? Wie gelingt die Vernetzung mit diesen anderen, sagen wir mal nicht agilen Organisationseinheiten?

00:20:57: Also, das wichtigste ist miteinander Sprechen im Moment. Wir haben jetzt, wenn wir mal das System außerhalb von der Produktherstellung anschauen, eine sehr entkoppelte Vorgehensweise im Moment. Aber wir haben auch da viel erklärt, wo wollen wir hingehen. Was bedeutet es für euch in den Schnittstellen, die Änderung. Weil man andere vielleicht Informationen, andere Zeitpunkte eben hat. Aber da haben wir viel gesprochen, insbesondere wenn man zum Customer Service schauen und auch uns ausgetauscht. Wenn wir unsere Produktherstellung anschauen, wir sprechen oft von Systemen, da haben wir auf verschiedenen Flight Levels eben Möglichkeiten geschaffen, wie Kommunikation stattfindet, in Meetings, aber auch in Prozeduren. Ich glaube, das sind so mal auf die Schnelle die wichtigsten Dinge.

00:21:47: Wir haben quasi definierte Meetings, in denen der Austausch stattfindet. Und wenn wir tatsächlich von der Produktentstehung Themen fertigstellen, zum Beispiel eine Demo dargestellt werden und wir kennen den Stakeholder, dann wird er informiert, dass in der Demo zum Beispiel ein Artefakt dargestellt wird. Und das wird gerne, wenn möglich von den Kollegen angenommen, um direktes Feedback zu geben. Und da gibt es dann immer auch tatsächlich tolle Erlebnisse. Wenn dann quasi der Kollege, der das Ticket eingestellt hat, einfach Danke sagt. Der sagt Danke, dass du das für mich gelöst hat. Das hilft mir sehr stark weiter und das ist natürlich ein sehr großer Mehrwert für den Kollegen, der was gelöst hat, weil er nicht von Problem zu Problem rennt, sondern ein Danke für seine Arbeit kriegt. Und das bewegt sehr viel in den Menschen.

00:22:31: Außerdem vielleicht noch, wir haben einen Produkttag, so nennen wir das, alle zwei Monate kurz nach dem Release, nach diesem Minor Release, das rausgeht an die Kunden, haben wir einen sogenannten Produkttag. Da kommen wir alle zusammen in Stuttgart oder auch Hybrid. Auch da sind dann Stakeholder aus dem Customer Service oder von den Kunden eingeladen. Das ist auch immer eine schöne Situation, wie da Feedback in beide Richtungen stattfindet. Wir brauchen mehr Informationen an der Stelle, aber hier ein Dankeschön für das neue Feature oder der neue Umfang. Das ist aus meiner Sicht auch eine sehr schöne Idee eigentlich, da zu einem Zeitpunkt alle zusammenzubringen, also 150 Leute plus eben die Stakeholder aus den Projekten oder aus der Kundenmannschaft.

00:23:11: So nach all diesen Erfahrungen, die ihr jetzt ja doch in den letzten fast schon zwei Jahren gesammelt habt, was sind denn die Punkte non denen ihr heute sagt, wenn ich die Reise heute nochmal starten würde, das würde ich genauso wieder machen? Und war sind vielleicht auch Punkte, von denen ihr sagt, da würde ich nochmal ein, zwei Nächte drüber schlafen?

00:23:34: Also, sich vielleicht bewusst machen, über die Größe des Projekts keine Angst haben und auch die Unsicherheit auszuhalten. Das war eine große Herausforderung. Ist vielleicht nicht die ideale Antwort auf deine Frage gewesen. Das ist schon mal, was mich mit beschäftigt hat. Aber tatsächlich beginnen. Also tatsächlich die Reise anfangen, auch wenn nicht alles definiert ist. Nicht den Punkt, sondern wirklich schreiten und dann lernen und diese Schritte definieren. Also, sich einen Pfad machen, das wird man auf jeden Fall wieder machen. Und auch dieses Beginnen, Loslegen, wenn man sagt, okay, wir sind settled genug und die Leute dann mitnehmen. Und das ist auch vielleicht noch ein wichtiger Aspekt, auch die betroffenen Kollegen immer mitnehmen, das wird man auch nochmal so tun.

00:24:19: Was schon auch gut war, finde ich, eine richtige Entscheidung war, uns Hilfe von außen zu holen. In dem Fall von dir, Andreas. Das war nämlich einfach eine gute Möglichkeit, Feedback zu holen, auch Ideen reinzubringen. Das wird man natürlich auch wieder so tun. Wir haben auch, wie gesagt, viel gesprochen, viel diskutiert, sind auch Sachen, die man auf jeden Fall machen musste. Da gibt es gar kein Vertun. Ein paar Sachen haben wir auch vielleicht gelernt, die wir anders machen sollten. Wir haben es vorher schon gesagt, die Information, wie geht man mit den Leuten um, da faktisch mit mehr Zeit, mit mehr Energie, mit mehr Ideen, Kommunikation suchen, Kommunikation aufbauen, Möglichkeiten bieten. Wir haben viel gemacht mit dem Brown Table zum Beispiel. Ein Element, wo wir Möglichkeiten schaffen, für alle Mitarbeiter teilzunehmen und zu wirken, teilhaben zu lassen. Teilzunehmen an Entscheidungen, an Diskussionen, die wir führen. Das ist auch mit Sicherheit eine Sache, die wir wiederholen würden, wenn wir nochmal so ein Projekt machen. Das hat sich eigentlich sehr bewährt, kann man sagen.

00:25:23: Gut, das waren jetzt viele Punkte, von denen ihr sagt, würden wir nochmal so machen. Aber nochmal explizit die Frage, gibt es auch Dinge, von denen ihr sagt, das würden wir heute anders machen, da würden wir anders herangehen?

00:25:34: Ich hatte es vorher schon kurz angedeutet, haben wir auch schon kurz erklärt. Wir haben das Thema, wie geht man mit den Kollegen und den Mitarbeitern um vielleicht nicht optimal gemacht. Wir haben sehr viele Informationen verteilt, Stichwort Gießkanne. Heute würde man mit viel mehr Energie und Zeit faktisch in kleineren Gruppen mehr Diskussionskanäle aufmachen, um einfach offener, ja, die Situation, in der die Kollegen und Kolleginnen stehen, da zu hören und darauf reagieren zu können. Viel individuellere Maßnahmen, um den Einzelnen da auch zu wertschätzen und abzuholen, wo er steht. Das haben wir am Anfang nicht so stark gemacht. Das kann ich aber nur empfehlen. Es sieht nach sehr viel Zeit aus, die man einsetzen muss und es ist viel Zeit. Aber ich denke, das ist unheimlich wichtig. Würden wir heute anders machen.

00:26:26: Wie würdet ihr denn, wenn man so eine Veränderung jetzt mal in zwei Bestandteile zerlegt... Eher so methodisch, strukturelle, also könnte fast sagen eher technische Aspekte und auf der anderen Seite viel Kommunikation, persönliche Interaktion. Ich habe manchmal den Eindruck, mit der Informationsweitergabe, das kann man irgendwie nur falsch machen. Teilt man viel, extrem hohe Transparenz, läuft man Gefahr, dass die Leute sich irgendwie dann auch überfordert fühlen und gar nicht mehr wissen, wann soll ich denn das irgendwie alles aufnehmen und aber auch verarbeiten? Verteilt man es dann eher in so kleinen Wellen, passiert es dann mitunter, dass die Leute sagen, naja, da habt ihr irgendeinen Plan in der Hinterhand. Das hat einen Grund, dass ihr uns nicht immer alles sofort erzählt. Aber wenn ihr das so mal in diese zwei Bereiche einteilen müsstet, also auf der einen Seite meine Rolle, meine Führungsrolle in Bezug auf Strukturen schaffen, Methoden sich anschauen, sich ich sag mal eher intellektuell damit auseinandersetzen und auf der anderen Seite ja schon eher diese emotionale Komponente, mit Leuten reden, auf jeden individuell eingehen, schauen, wo steht er eigentlich? Wie würdet ihr das so grob verteilen? Habt ihr da ein Gefühl für?

00:27:44: Also, zu Beginn ist es sicherlich erstmal, sich klar werden, wo soll die Reise hingehen? Also, das sich erst zu Beginn sehr damit beschäftigen, was möchten wir eigentlich erreichen? Die Ziele aufschreiben. Wo wollen wir hin, was ist der Pfad dorthin? Und das dann auch zergliedern in die Punkte, in die einzelnen Schritte. Und dann ist natürlich den Punkt zu adressieren, den du gesagt hast, sehr wichtig, wie viel Transparenz bin ich? Und natürlich, wenn man sagt, wir möchten einen transparenten Pfad haben, dann soll natürlich auch möglichst viel Transparenz reinbringen. Aber man kann natürlich auch sagen, was in zwei Jahren ist, beschäftigt uns vielleicht noch nicht an dem Punkt, wo wir hingehen, immer wieder so Zwischenziele erreichen, aber da dann eine volle Transparenz hineinzubringen. Und dann in der Kommunikation, wie du sagst, auch das kann man quasi nur falsch machen, weil das ist wirklich... das hängt ja nicht nur vom Sender ab, sondern auch vom Empfänger. Das heißt, da auch viel Arbeit reinstecken, sich auszutauschen und das vielleicht auch jetzt nicht nur im Zweier- / Dreierkreis, sondern auch mit mehreren Kollegen, die Aspekte dort hören und dann auszutauschen und auch zu erkennen, wenn man etwas Falsches gesagt hat, dann auch dazustehen und sagen, "Ich habe da einen Fehler gemacht, das tut mir leid", das auch anzunehmen.

00:28:48: Ich höre bei der Frage vielleicht auch ein bisschen was anderes raus. Also, du hast nach Emotionalität gefragt. Das sind ja auch so Schlagworte, die man so kennt. Being agile und doing agile, das würde ich schon gleichrangig auch sehen. Das heißt, das kulturelle Ändern in der Mannschaft ist ein wichtiger Wert. Da eben die Potenziale heben zu können, die Leute zu begleiten, selbstständig agil zu sein, was immer das jetzt konkret bedeutet, aber auch die ganz konkreten Methoden zu lernen. Auch das ist einfach ein wichtiger Punkt. Selbst wenn wir das nur schaffen würde und weniger das Being agil, sondern nur das Doing Agil schafft, aber schon viele Möglichkeiten, für zum Beispiel Entlastung zu sorgen, für die in manchen Fällen in der Alten Welt überlastete Entwicklungsorganisation dadurch, dass sie eine klare Struktur haben. Die Sprints sind zwei Wochen lang oder x Zeiteinheiten lang, da kommt ein Release. Das bringt viel mehr Struktur rein und Möglichkeiten, in Ruhe zu arbeiten und weniger unter Last zu kommen. Das sind ganz praktische Vorteile, die man bekommt durch so eine Maßnahme. Aber das andere, wie gesagt, being agile auch sehr wichtig. Fördern von Leuten, von Talenten gibt es ganz andere Möglichkeiten, vielleicht auch da Freiräume zu schaffen. Viel mehr Ideen entstehen wie früher. Das kann man, glaube ich, schon sehen.

00:30:11: Ich glaube, was sich auf jeden Fall sagen lässt, das ist auf jeden Fall ein Vollzeitjob. Nichts, was man am Freitagnachmittag nochmal zwischendurch zwischen Tür und Angel machen kann, die agile Transformation. Wenn jemand zu euch kommt, der sagt ja, ich stehe eigentlich an einem ähnlichen Punkt wie ihr, vielleicht vor zwei Jahren. Was wären denn eure Ratschläge? Also, ihr hattet ja schon mal gesagt, was würden wir nochmal tun? Wie sind wir eigentlich vorgegangen? Aber vielleicht nochmal ganz konkret zum Abschluss, wie würdet ihr dieser Person empfehlen, vorzugehen?

00:30:45: Also, im ersten Punkt würde ich sagen, offen sein für Neues. Sich damit beschäftigen. Dann für sich auch seine klare Rolle nochmal klären. Das heißt auch, was bedeutet es für mich selbst? Also auch dieses being / doing agile. Weg von "Ich bin Boss, ich sage, wo es hingeht". Also, aus Managerrolle so eher eine Leaderrolle. Das heißt auch, zuhören, mitnehmen, sinnstiftend Purpose geben in dem Bereich. Und sich klar werden, dass es eine sehr lange, große Reise ist und dass man dort auch diese Emotionalität im Change auch wirklich aushalten. Und man geht manchmal abends nach Hause und fragt sich, was tun wir da eigentlich? Also, auch mit diesen Enttäuschungen umzugehen, sich einfach darauf emotional vorzubereiten, weil es wirklich Arbeit mit Menschen ist. Und Menschen haben auch Emotionen. Die soll man nicht unter den Tisch kehren. Auch wichtig!

00:31:46: Auch das ist ein Stichwort, was sehr wichtig war bei uns in letzter Zeit, war das Thema Vertrauen. Den Leuten vertrauen, weiter dem Ziel zu vertrauen, dass es funktioniert, dass wir die Ziele erreichen können, wenn wir das alles umsetzen, was wir da so vorhaben. Muss man manchmal auch erklären, dass dieser Weg zu einem Ergebnis führt. Auch denke ich, ist es wichtig, den Mitarbeiter nochmal im Mittelpunkt zu rücken. Eben was man sich ganz wichtig um die ganzen, ja Kleinigkeiten, die eben so ein Mensch hat und so ein Mitarbeiter hat, die er in seinem konkreten Arbeitsumfeld ändern kann oder in seinem konkreten Team ändern kann, wo er viel schlauer unterwegs ist als alle anderen. Das zuzulassen und die ihren Stiefel (?) machen zu lassen, wie es eben für ihre Situation das Beste ist. Und da nicht von oben, von außen, von draußen den Prozess aufzudrängen oder einen Ablauf vorzugeben von Leuten, die es nicht so gut wissen wie das konkrete Team.

00:32:48: Und insbesondere immernoch dennoch Spaß dabei haben. Und natürlich die negativen Punkte / Aspekte erkennen, darauf reagieren, positive Aspekte aber auch hervorheben. Sich dafür feiern, die Kollegen auch zu feiern, für die Sachen, die sie erreicht haben.

00:33:03: Oder auch mal, dass er sich getraut hat. Weil Vertrauen hat ja auch irgendwas mit trauen zu tun. Also ich traue mich nicht nur aus einer Führungsrolle heraus. Ja, vielleicht ist es auch nur das Trauen, mal loszulassen und der andere, dass jemand anders sich Dinge vielleicht zutraut, die er in der Vergangenheit so nicht gemacht hat und bereit ist, ein Stück weit diese Verantwortung zu übernehmen. Ja, sehr schön. Dann würde ich mal versuchen, irgendwie an unser Gespräch ein kleines Schleifchen zu kriegen. Mal kurz einen kurzen Abriss. Also, ihr kommt ja aus einer Situation, wo ihr relativ klar - und den Eindruck hatte ich von Anfang an - sehr, sehr klar darin seid, was ist überhaupt der Anlass für eine Veränderung? Ich glaube, das kann man gar nicht stark genug betonen, das ist wirklich, wirklich wichtig. Also, ich glaube, jede Veränderung kommt entweder aus einer Situation, wo jemand große Schmerzen hat und oder große Ziele. Und ich glaube, das braucht immer ein Stück weit einen klaren Sinn. Warum gehen wir jetzt diese Veränderung an und sei es nur, um sich ab und zu mal daran zu erinnern? Wofür machen wir das eigentlich nochmal alles? Ihr habt euch dann zweitens sehr, sehr viel - und da auch wirklich Kompliment, also ich bin selten an Kunden gestoßen, die dann doch durch Wissen derart geglänzt haben, dass ich sag, jetzt können wir wirklich mal tiefgreifend drüber reden.

00:34:26: Also, ihr empfehlt und habt das auch selber gemacht, sich viel damit auseinanderzusetzen, nicht nur intellektuell, sondern auch austauschen, gucken, wie machen das denn überhaupt die anderen? Habt euch da aus dieser Überlegung - aber das ist jetzt eher ein kleiner Vorgriff - ja, seid ihr dann bei einem organisationalen Setup gelandet, was LeSS Huge am nächsten kommt. Betont habt ihr immer wieder und sehr stark, dass es am Ende eine Veränderung ist, die persönlich begleitet werden muss. Wie? Naja, am besten darüber, ja, was ist das beste Mittel, das uns der liebe Gott in die Wiege gelegt hat? Einfach auch mal miteinander zu sprechen und vielleicht auch einfach mal zu sagen, okay, ich bin bereit, auch gewisse Wege zu gehen, Kommunikationswege und Schritte und sei es mal in einem persönlichen Mittagessen, nochmal Befindlichkeiten klären, nochmal Beweggründe darlegen, auch wenn es vielleicht gefühlt für mich persönlich zum 23. Mal ist und eigentlich doch relativ klar sein sollte. Aber diese Wege immer wieder zu gehen und da die persönliche Kommunikation in den Vordergrund zu stellen. So an Punkten, was ihr gesagt habt, was ich mir zumindest notiert habe, relativ wichtig ist auf diesem Weg auch, diese Unsicherheiten, die natürlich entstehen, weil es ist halt nicht "Ich komme aus einer Struktur und habe ein relativ klares Zielbild einer anderen Struktur."

00:35:49: Das wäre so relativ klassisches Change Management oder eine sehr klassische Reorganisation, dass du sagst, ich halte es auch aus, dass ich heute noch nicht auf alles eine Antwort habe, dass ich aber zweitens auch gleichzeitig mit all dieser Unsicherheit dann auch mal anfange, ja, also mich mal traue und das Vertrauen gewinne und habe, dass es gut werden wird. Und mir auf dem Weg vielleicht auch mal externe Hilfe holen. Und zum Abschluss, was würde da vielleicht irgendwie oder was empfiehlt ihr jemand anderem, habe ich mir notiert, eine gewisse Offenheit dann auch für Neues zu haben. Auch vielleicht bei sich selber mal anfangen, zu sagen, was bedeutet das auch für meine eigene Rolle? Weil das ist ja mitunter auch eine sehr große persönliche Veränderung, persönliche Transformation und da auch erstmal seine eigene Rolle klarkriegen. Also, auszuhalten, dass es ein langer Weg ist. Ein langer Weg, auf dem es viel um Menschen geht, Befindlichkeiten, Dinge, wo man vielleicht sagt, naja, oh Gott, jetzt muss ich mich damit auch noch auseinandersetzen und beschäftigen. Aber das wird dann möglicherweise auch mal schnell relativ kleinteilig. Und das beste Mittel dafür vielleicht einfach ist das Vertrauen. Was ja nichts weiter heißt als man muss sich dann auch einfach mal trauen. Habe ich irgendwas vergessen, Johannes?

00:37:12: Nee, sehr gut! Vielen Dank.

00:37:15: Dann bedanke ich mich bei euch. Und weiterhin viel Erfolg und vielleicht bis zum nächsten Mal.

00:37:20: Dankeschön. Hat echt Spaß gemacht.

00:37:21: Sehr gerne.

00:37:22: Danke, sehr gerne.

00:37:23: Tschüss.

00:37:24: Ciao.

00:37:25: Ciao.