#26 Verhaltensökonomie im Business mit Dominik Imseng

00:00:07: Es geht darum, bewusst zu entscheiden. Bedingt eben, dass man sich dieser Heuristiken bewusst ist, dass man sich gewisser kognitiven Verzerrungen, eben Biases bewusst ist.

00:00:16: Unser heutiger Gast Dominik Imseng berät Unternehmen dabei, Erkenntnisse der Verhaltensökonomie im Unternehmensalltag anzuwenden. Im Podcast sprechen wir über ganz menschliche, irrationale Tendenzen und warum schlussendlich jede Strategie im Kern eine Frage der Verhaltensökonomie ist. Dominik, Herzlich willkommen!

00:00:34: Schön, dass ich mit dir spreche.

00:00:36: Ja. Magst du uns zum Einstieg mal erklären, was ist Verhaltensökonomie?

00:00:41: Verhaltensökonomie ist natürlich ein weites Feld, aber wir haben Verhalten im Wort, wir haben Ökonomie im Wort. Es geht darum, ökonomische Entscheidungen zu verstehen. Wie werden sie beeinflusst? Vielleicht kann man es so auf den Punkt bringen.

00:01:04: Auch wenn ich mich damit jetzt oute, ja, also zumindest altersmäßig, habe ich ja noch an der Uni gelernt, Homo oeconomicus oder wie diese komische Person heißt. Ja, wir treffen nur rationale Entscheidungen.

00:01:15: Genau.

00:01:16: Der geneigte Zuhörer weiß jetzt, dass ich irgendwann in den 90er Jahren an der Uni war. Aber warum stimmt das nicht? Oder was hat die Verhaltensökonomie damit zu tun?

00:01:25: Man muss ja ehrlich sein. Die Verhaltensökonomen führen ja gerne ins Feld, dass die klassische Ökonomie davon ausgeht, dass der Mensch nur rationale Entscheidungen trifft, eben ein Homo oeconomicus ist. In Wahrheit ist ja dieser Homo oeconomicus eine theoretische Annahme. Wenn der Mensch nur rational entscheiden würde, müsste er so und so entscheiden. Das wissen die klassischen Ökonomen schon auch, dass es den Homo oeconomicus nur in der Theorie gibt. Aber die Verhaltensökonomen fanden vor vielleicht 30, 40 Jahren, als das Feld quasi auf die Welt kam, eigentlich ist es sehr interessant, mal herauszufinden, inwiefern weicht unser Entscheiden, unser ökonomisches Entscheiden eben vom von diesem rationalen Entscheiden eines Homo oeconomicus ab? Warum kommt es zu diesen Fehlentscheidungen, zu diesen ökonomisch suboptimalen Entscheidungen? Was beeinflusst sie? Wie kann man vermeiden, dass man suboptimal entscheidet? Und, man kann sagen, die klassische Ökonomie betrachtet das ökonomische Entscheiden in der Theorie. Wie müssten wir uns entscheiden, um uns gut und richtig zu entscheiden? Und die Verhaltensökonomie untersucht das ökonomische Entscheiden in der Praxis. Wie entscheiden wir uns tatsächlich ökonomisch?

00:03:04: Deshalb glaube ich auch in unserem Sprachgebrauch hängengeblieben, diese bekannten Bauchentscheidungen. Aber wenn ich das mal zusammenfassen würde, dann, wenn ich es richtig verstehe, dann geht man in der klassischen Theorie davon aus, dass Menschen immer rational unter Hinzunahme aller verfügbaren Informationen wohl durchdachte Entscheidungen treffen. In der Realität aber, ich glaube, man verwendet an der Stelle auch oft den Begriff der Heuristik. Also, das verstehe ich immer als so ein Shortcut, also zu sagen, okay, jetzt kaufe ich die neue Waschmaschine, jetzt kann ich mir endlos lange Feature-Listen, Preisvergleiche angucken und kann auch so tun, als würde ich eine rationale Entscheidung treffen. Am Ende wird aber eine getroffen und ich erkläre mir nachher nur vermeintlich rational, warum habe ich jetzt diese Entscheidung getroffen? Aber eigentlich ist ja, also Verhaltensökonomie heißt ja, eben diese Shortcuts, diese Heuristiken sich genau anzugucken und zu verstehen oder vielleicht ein bisschen nachzuvollziehen, warum ist das jetzt eigentlich so? Warum werden Entscheidungen so getroffen oder Informationen auf eine gewisse Art und Weise auch verarbeitet? Kann man das so sagen?

00:04:12: Ja, Heuristiken, Entscheidungs-Abkürzungen sind in der Verhaltensökonomie ganz wichtig. Da gibt es Hunderte, die untersucht wurden. Die Verhaltensökonomie, da fließen ja die verschiedensten Disziplinen ineinander. Ökonomie, Soziologie, Psychologie, Anthropologie und auch ein bisschen Evolutionsbiologie, wenn man so will. Während Millionen von Jahren oder Hunderttausenden von Jahren waren Kalorien ja eine sehr begrenzte Ressource. Und unser Hirn hat sich hat sich eigentlich so entwickelt, dass das wir nur überleben, wenn das hauptsächlich im Standby Modus eigentlich bleibt, weil das Hirn ist ein Energiefresser. Und diese Heuristiken, diese Entscheidungsabkürzungen helfen uns eben, unser Hirn möglichst wenig verwenden zu müssen. Und die haben auch einen evolutionären Hintergrund und uns auch einen Vorteil verschafft, einen Überlebensvorteil, weil wir die Kalorien dann für was anderes brauchen konnten als fürs Nachdenken. Also von dem her, ja, Entscheidungs-Abkürzungen sind ein Feld, das die Verhaltensökonomie untersucht. Und die sind auch wirklich wichtig. Stell dir vor, du stehst vor einem Regal mit, ich weiß nicht, 50 verschiedenen Shampoos. Welches nimmst du jetzt? Du wirst ja nicht anfangen, auf jeder Rückseite jedes Shampoos das Kleingedruckte zu lesen. Was ist da drin? Was macht das allenfalls mit meinen Haaren? Sondern du nimmst halt vielleicht das Populärste, das, was du kennst, das Billigste. Also du machst es dir einfacher und du musst es dir auch einfacher machen. Du kannst dir nicht den ganzen Tag vor diesem Shampoo-Regal stehen.

00:06:20: Ja, jetzt kommen wir vielleicht mal in den unternehmerischen Kontext. Also, es geht ja offensichtlich immer darum, wie verarbeite ich Informationen, wie treffe ich aber auch Entscheidungen? Was sind denn so aus deiner Sicht die prägendsten unternehmerischen Kontexte und Bereiche, wo diese Verhaltensökonomien oder Heuristiken nachher wirklich eine Rolle spielen?

00:06:43: Vielleicht noch zum ergänzen... Zum Teil nennt man Verhaltensökonomie auch einfach decision science, also die Wissenschaft vom Entscheiden. Jetzt nicht nur mal vom ausschließlich ökonomischen Entscheiden, sondern überhaupt vom Entscheiden. Wie entscheiden wir? Was beeinflusst unsere Entscheidungen? Und es gibt auch so etwas wie ein natürliches Entscheidungsverhalten. Es gibt Produkte, die diesen natürlichen Entscheidungsverhalten mehr oder weniger entsprechen. Ein Beispiel beispielsweise wäre Uber. Du erinnerst dich an das klassische Taxi. Wir haben die Nummer gewählt. Es hieß, das Taxi kommt. Es kam aber nicht so schnell, wie wir uns das vorgestellt haben. Ja, kommt es? Wann kommt es? Kommt es denn überhaupt? Bei Uber sehe ich, das ist ja technologisch nicht so eine Hexerei, aber psychologisch sehr wichtig. Ich sehe auf dem Screen dieses Taxi, das sich mir nähert. Ich weiß, dass es bald eintrifft. Keine Uncertainty, wie die Verhaltensökonomen das nennen. Und deshalb, also, ein wichtiges Gebiet für Unternehmen, in dem verhaltensökonomische Erkenntnisse genutzt werden können, ist sicher Produktentwicklung. Was sind Angebote, die diesem natürlichen Entscheidungsverhalten der Menschen wirklich entsprechen? Das ist ein ganz wichtiges Feld. Dann sicher auch, wenn man dann zu einem Produkt entwickelt, dann wie vermarktet man es? Wie bringt man es wirklich an die Leute? Pricing natürlich auch ein wichtiger Bereich. Also, du siehst, Marketing wirklich im umfassendsten Sinne. Jetzt nicht nur Marketingkommunikation, sondern Produkt P, Promotion P, Pricing P.

00:08:36: Sicher und man kann es wirklich auch abkürzen. Man kann sagen, Verhaltensökonomie sollte immer dann Thema sein, wenn es darum geht, wenn es um Menschen geht. Und es geht ja immer um Menschen. Bis jetzt waren es Konsumenten, Kunden. Aber natürlich sind auch Mitarbeiter Menschen, also der ganze Bereich Change Management. Was für psychologische Widerstände gibt es intern gegenüber Veränderungen? Das würde ich mal sagen, sind zwei wichtige Bereiche. Ein dritter wichtiger Bereich ist sicher, Entscheidungen zu optimieren, die Rationalität von Unternehmensentscheidungen zu stärken, dort nicht Opfer zu werden von kognitiven Verzerrungen wie beispielsweise Status Quo Bias oder Confirmation Bias, Sunk Cost Bias. Vielleicht schnell [zum] Status Quo Bias, wir ziehen den aktuellen Zustand Veränderungen vor. Confirmation Bias, wir blenden Informationen aus, die unseren bestehenden Überzeugungen widersprechen. Sunk Cost Bias, je mehr Geld und Zeit wir für ein Projekt oder eine Strategie investiert haben, desto mehr wollen wir an ihnen festhalten. Das sind so kognitive Verzerrungen. Da gibt es Dutzende, die muss man sich als Unternehmen bewusst machen, um die Rationalität von Unternehmensentscheidungen zu stärken. Ich will mal sagen, diese Bereiche Marketing im wirklich umfassenden Sinne, Change Management und Rationalität von Unternehmensentscheidungen stärken. Das sind sicher drei Hauptbereiche.

00:10:31: Jetzt hast du ja eben schon wichtige kognitive Verzerrungen angerissen, aber vielleicht können wir da jetzt mal ein bisschen vertieft reingehen und dann jeweils auch immer drauf gucken, wo genau wirken die sich denn aus? Du hast eben schon drei genannt. Magst du da nochmal die entweder noch ein bisschen weiter ausführen oder auch nochmal andere wichtige nennen?

00:10:53: Genau. Du hast schon gemerkt, wie die Agilität von Unternehmen natürlich gefährden können. Eben Status Quo Bias. Wenn wir den aktuellen Zustand, von dem wir möglicherweise... oder wir spüren, dass er nicht optimal ist. Und doch ziehen wir ihn Veränderungen vor, die eben immer mit Risiken verbunden sind. Besser, das Schlechte, was man kennt als das Bessere, das aber mit vielen Unbekannten danach verbunden ist. Das schränkt die Agilität natürlich ein. Confirmation Bias ...

00:11:30: Lass uns da mal... Also, Status Quo Verzerrung heißt also, dass ich immer den aktuellen Zustand einer und damit ja auch vielleicht ein Stück weit das Nichthandeln genau einer handelnden Position immer vorziehe. Also, es gibt so eine starke Sogkraft aus am-besten-nichts-machen.

00:11:51: Ja, genau.

00:11:51: Weil eine Entscheidung vielleicht auch noch für Dinge, die ich noch nicht so gut verstanden habe, also, wenn wir jetzt mal über Innovation reden, heißt ja immer Unsicherheit und das heißt der aktuelle Zustand bei all seinen Risiken. Das heißt aber auch, man wird bei der Betrachtung des aktuellen Zustands ein bisschen blind gegenüber den Risiken, die im Status quo liegen. Vergleichbar mit den Risiken, mit der großen Unbekannten "Okay, ich mache irgendwas Neues." Dass man diese Risiken so ein bisschen überbewertet. Ist natürlich total wichtig für jede Transformation, zu verstehen. Okay, es gibt immer eine starke Tendenz Richtung "Wir bleiben bei dem, was wir heute schon machen."

00:12:36: Ganz genau. In diesem Zusammenhang vielleicht ein Bild. Also, es geht ja immer bei Veränderungen darum, von Punkt A zu Punkt B zu kommen. Das ist eine Reise und. Zwischen diesem Punkt A und B in der Theorie ist das eine gerade Linie, aber dazwischen, da gibt es ja ganz vieles, was diese Reise erschwert. Also, wenn das jetzt eine Landkarte wäre, dann würde man da plötzlich, ich weiß nicht, ein Meer sehen oder hohe Berge oder eine riesige Wüste. Und diese Reise von A nach B besser planen zu können, weil man eben weiß, da gibt es hohe Berge und einen Ozean und eine Wüste, weil man, weil man weiß, wie Menschen ticken, wovon sie Angst haben, was sie verunsichert, das ist auch eine Aufgabe der der Verhaltensökonomie in Bezug auf Change Management. Also, wir können wie so eine psychologische Karte quasi erstellen und wissen, wie wir quasi navigieren müssen, um nicht an irgendeinem Kliff dann zu zerschellen. Und auch diese Reise, sich wirklich bildlich vorstellen zu können und eben diese Landkarte zu haben, das ist ein großer Vorteil, den man hat, wenn man verhaltensökonomische Erkenntnisse nutzt. Genau. Und nicht einfach den Schalter umlegen, ist ja nicht möglich, sondern es ist eine lange, beschwerliche Reise und man muss all diese, ja, Schluchten, wo man eine Brücke bauen muss etc. Das muss man... Das ist ja Strategie. Nicht nur wissen, wohin man will, sondern auch wissen, was uns auf dieser Reise erwartet und wie wir diesen Herausforderungen begegnen können.

00:14:50: Was wäre eine zweite Heuristik, von der du sagst, die begegnet uns sehr häufig und die ist sehr ausgeprägt oder spielt eine große Rolle in Unternehmen?

00:14:58: Sunk Cost Bias sicher auch. Also, habe ich, glaube ich, schon erwähnt. Wir halten irrational lange an Projekten oder Strategien fest, einfach weil wir schon so lange in sie investieren, Zeit und Geld... Und dann versuchen wir es noch ein Quartal und noch ein Quartal und noch ein Quartal, statt einfach ganz nüchtern zu betrachten, das von außen zu betrachten und irgendwie diese Investitionen abzuschreiben und nicht schlechtem Geld gutes Geld hinterherzuwerfen, sondern dass das Geld in ein neues Projekt zu investieren. Also, das hält ganz viele Unternehmen natürlich davon ab, wie auch Investoren. So hält man natürlich auch Aktien viel länger als man sollte. Eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren und in Zukunft besser unterwegs zu sein - Sunk Cost Bias, genau.

00:15:59: Deswegen bin ich ja so ein großer Fan von Design Thinking und Rapid Prototyping. Also, ich moderiere das auch immer an und sag, "Hey, es gibt so gewisse Tendenzen und das ist völlig normal, Projekte groß zu machen". Oder ich ergänze es gerne mit dem Ikea-Effekt, zu sagen, Dinge, die ich selber getan habe, in die ich selber Arbeit investiert habe, die sind nochmal mehr wert. Also, und das führt ja so... Das heißt ja, ich muss als Unternehmen, gerade in Innovationsprozessen muss es ja gelingen, diese Zeit und das Investment so stark zu verkürzen, um die Wahrscheinlichkeit zu senken, dass ich überhaupt in diese Falle reintapse. Weil wenn so ein Projekt erst mal drei Monate läuft, okay, da habe ich eine andere Ausgangssituation, als wenn ich mal in vier Stunden einen Prototyp mit Papier und Stift gemalt und gebastelt habe, den ich im Anschluss einfach wegwerfe, weil ich vielleicht im Testing herausgefunden habe, hey, hier stimmt was nicht und okay, probier mal was Neues. Also eher viele Iterationen, viele kleine Fehler als einen großen oder ein großes Projekt, in dem man dann nachher sagt, okay... Unsere Großmütter, ist ja verrückt, dass vieles von dem, was du sagst, befinden sich ja in so einem Volksmund schon drin. Das gute Geld dem schlechten hinterher werfen in dem Fall.

00:17:18: Eben. Vieles hat auch mit gesundem Menschenverstand zu tun, mit dem Volksmund zu tun. Aber es ist im Daily Business oder je höher vielleicht das Stockwerk liegt in einem Unternehmen, in dem diese Entscheidung getroffen werden, desto unvernünftiger droht man zu werden. Deshalb vielleicht ein Tipp an Unternehmen. Vielleicht gibt es immer jemanden, der ist wie so der designierte Infragesteller oder der, der dann mal irgendwie sich fragt, "Sagt mal, Jungs und Mädels, unterliegen wir nicht gerade möglicherweise oder sind wir nicht gerade möglicherweise Opfer von diesem oder jenem Bias?" Oder dass man die Entscheidungen quasi wie abklopft auf diese Hohlstellen hin? Oder sind wir sicher, dass wir nicht gerade aus diesem und diesem Grund, einfach weil wir kognitive Ressourcen sparen wollen beispielsweise, Opfer dieses oder jenes Bias. Und wenn da jemand wirklich diese Rolle bekommt, dann ist er auch nicht irgendwie der... Dann darf er negativ sein. Bzw. es geht ja darum, irgendwie die Rationalität von Entscheidungen zu stärken. Es kann am Schluss wirklich klug sein, wenn jemand diesen Hut quasi aufgesetzt bekommt.

00:18:57: Jetzt hast du noch in den Sätzen davor noch eine dritte Bias angesprochen, die ich auch ganz spannend finde. So diese Confirmation Bias. Das heißt, immer nur die Dinge wahrzunehmen, die ein Stück weit meinen aktuellen Überzeugungen entsprechen. Wie wirkt sich das deiner Erfahrung nach aus?

00:19:15: Eben. Wir sehen wieder, man kann es vielleicht fast zusammenfassen, um Hunderttausende von Seiten von Verhaltensökonomie zusammenzufassen, könnten wir vielleicht sagen, wir Menschen, wir sind faul und wir sind ängstlich. Und faul sind wir natürlich, wenn wir nicht dazulernen wollen, oder? Und wenn wir trotz klarer Evidenz, dass ein anderer Weg der bessere Weg wäre, an dem festhalten. Trotz klarer Evidenz, unsere Meinung nicht nicht ändern wollen, weil eben seine Meinung ändern zu müssen, umdenken zu müssen ist aufwendig, kognitiv aufwendig. Ich muss von neuem beginnen. Und diesen Aufwand scheuen wir. Da reden wir uns lieber ein, dass wir auf der richtigen Spur sind, uns doch nicht geirrt haben. Es kommen natürlich da auch... Man muss auch zugeben können, dass man auf dem falschen Weg war. Da kommen natürlich auch Aspekte hinzu, die jetzt per se nichts mit Verhaltensökonomie zu tun haben, sondern mit irgendwie seine-Autorität-nicht-gefährden-wollen. Nicht schlecht dastehen wollen. Aber Confirmation Bias wahrscheinlich, ich glaube, Richard Taylor, einer der beiden Verhaltensökonomen, die in den Wirtschaftsnobelpreis bekommen haben, für ihn ist der Confirmation Bias, glaube ich, sogar der, der der allerhäufigste und allerschlimmste Bias ist von allen, ja.

00:21:09: Das liegt ja... Der Confirmation Bias hatte aber mit Sicherheit was dazu, dass wir eigentlich du hast es ja eben auch schon gesagt das Gehirn, also wir sind optimiert auf low level, also geringstmöglichen Kalorienverbrauch.

00:21:24: Das sind wir ja.

00:21:25: Blöderweise ist das Gehirn jetzt das Organ, das mit Abstand, ich glaube über 20, 22 % unserer Energie verbrennt.

00:21:34: Energiefresser, richtig.

00:21:36: Das heißt, ich will das immer gering halten und gleichzeitig sucht das Gehirn ja auch immer nach kohärenten Bildern. Also alles, was abweicht oder was Inkohärenzen und Unordnung herstellt, das beansprucht ja wiederum Kapazitäten, was ja wiederum auch eine Begründung ist, ja, okay, ich will einfach ein stimmiges, kohärentes Weltbild vor mir haben und nicht mit zu viel Unordnung konfrontiert sein, weil das wieder mein Gehirn beansprucht.

00:22:03: Ja, ganz genau. Wir machen uns die Dinge, die Welt viel einfacher als in Wahrheit sind.

00:22:10: Ja, zum Glück, sonst würden wir ja vielleicht auch durchdrehen, aber... (lacht).

00:22:13: Eben, eben! Es ist eben alles, was man... Man spricht im Zusammenhang mit Heuristiken eben Entscheidungs-Abkürzungen oft auch oder man man verwendet sie synonym oder man verwendet den Begriff Heuristik synonym mit kognitiver Verzerrung. Aber das ist wirklich falsch. Also, die haben ja alle einen Grund, warum sie bestehen, diese Entscheidungs-Abkürzungen. Also wir stammen ab von Vorfahren, die eben so entschieden haben, schnell entschieden haben. Ich sage jetzt das klassische Beispiel Social Proof. Wenn alle plötzlich weg rannten irgendwo in der Savanne und ich stehen blieb, dann war ich eben der, der vom Säbelzahntiger erwischt wurde. Und von von diesen...

00:23:10: ...Angsthasen stammen wir ab.

00:23:11: Genau. Also bzw. ne. Ja, Angsthase oder ne, der dachte / der wollte irgendwie wissen, ja warum rennen die weg statt einfach direkt wegzurennen. Von ihm stammen wir eben nicht ab. Der konnte seine Gene nicht weitergeben. Genau. Wir stammen von denen ab, die weg rannten, ohne groß zu überlegen, weil sie andere weg rannten sahen. Und das ist ja wirklich eine Überlebensstrategie gewesen, schnell zu entscheiden. Sich Entscheidungen einfach zu machen. Einfach sich die Entscheidung abnehmen zu lassen. Die anderen rennen, also renne ich auch. Also, alle diese Heuristiken haben schon einen, es gibt schon einen guten Grund, warum es die gibt. Und auch heute noch kann es klug sein, sich auf diese Heuristiken zu verlassen. Aber wir müssen... Es gibt eben viele Situationen, in denen es nicht klug ist und wir müssen uns diese Heuristiken bewusst machen, um sie zu nutzen, wenn es sinnvoll ist und um sie eben auszuhebeln, wenn das sinnvoll ist.

00:24:21: Ja, das finde ich einen ganz wichtigen Punkt. Also nicht, dass vielleicht dieses Gespräch nicht als ein Plädoyer dafür misszuverstehen, immer alles zu Ende und durchdenken zu müssen, was ja Sachverhalte, die extrem komplex sind, da kann ich zehn Tage vorm Whiteboard verbringen. Ich werde das einfach nicht abschließend durchdringen und verstehen.

00:24:44: Nein, nein.

00:24:45: Also könnte man ja sogar sagen, je komplexer Sachverhalte werden, desto eher bin ich wieder auf diese Heuristiken angewiesen, weil...

00:24:52: Definitiv.

00:24:53: ...das bringt mich ja auch dazu...

00:24:56: Ja, genau! Availability Bias, ja. Bias ist eigentlich der falsche Name. Bias ist ja eine kognitive Verzerrung. Die Verfügbarkeitsheuristik. Auf Deutsch lustigerweise nennt man sie Verfügbarkeitsheuristik. Ist angemessener. Ja, ich wähle einfach die Option, die mir bekannt vorkommt, da ist wieder Social Proof drin, die mir am schnellsten einfällt. Das kann die Basis für eine bessere Entscheidung sein, als wenn ich da lang analysiere und am Schluss in die falsche Richtung gehe. Definitiv. Es geht nicht darum, wie eben wie ein Homo oeconomicus oder wie ein Spock zu entscheiden. Es geht darum, bewusst zu entscheiden und bewusst entscheiden bedingt eben, dass man sich dieser Heuristiken bewusst ist, dass man sich gewisser kognitive Verzerrungen, eben Bias bewusst ist. Aber nochmal, manchmal schließt man sich quasi der Heuristik an und manchmal nicht. Darum geht es.

00:26:04: Ich glaube, sich einfach, wie du sagst, sich darüber bewusst zu sein, dass es sie gibt. Um auch wieder mit einem weiteren, mit einer Volksweisheit oder Rat meiner Großmutter daran anzuknüpfen. Auch vielleicht einfach mal über gewisse Entscheidungen nochmal eine Nacht drüber zu schlafen.

00:26:22: Ganz einfacher Tipp, natürlich! Klar, natürlich. Klar. Entschleunigung, unbedingt. Eine Nacht drüber schlafen. Das ist wahrscheinlich der einfachste Tipp, um Rationalität zu stärken. Nicht unmittelbar zu entscheiden. Eine zeitliche Distanz irgendwie noch zuzulassen.

00:26:50: Und was mich, das bringt mich wieder zu einem meiner Lieblingsthemen. Weil, wenn ich nämlich zum Thema Agilität und was ist eigentlich ein agiler Prozess, auch mal zu sagen, wir treffen jetzt heute mit dem heute verfügbaren Wissen eine Entscheidung und die hat Bestand, bis wir uns wieder treffen. In einem guten, agilen Prozess ist es ja dann sehr regelmäßig, sich alle vier Wochen in einem Scrum oder alle zwei Wochen oder in einem OKR Zyklus alle drei Monate in die Augen zu schauen und zu sagen, wo stehen wir jetzt? Und dann aber auch die Bereitschaft zu haben, ich glaube, Adenauer hat das gesagt, "Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern?", das war die Entscheidung, und die war falsch. Okay, weiter. Ja, was haben wir daraus gelernt? Was können wir jetzt mitnehmen daraus? Statt diesem - auch da ist ja agiles Arbeiten vielleicht so ein bisschen der Konter gegen diese Sunk Cost Fallacy - zu sagen, naja, jetzt habe ich da viel investiert, jetzt geht es weiter. Und auch gerade sowas wie OKR, weil dich so ein Rahmenwerk immer wieder auffordert, werde konkret und verlasse mal dieses Vage. Es ist ja okay, eine Hypothese zu haben, weil am Ende ist jede Strategie immer auch eine Hypothese, aber dann auch mal so einen klaren markierungspunkt zu setzen und zu sagen, an diesem treffen wir uns wieder und dann schauen wir, ob das, was wir geglaubt haben, erreichen zu können, auch wirklich erreicht haben oder nicht. Wir schauen dann in die Gründe. Das ist ja das Wichtige und das Schöne am agilen Arbeiten. Nicht so sehr dieses "Wir kontrollieren unseren Status und den Progress und füllen ein paar Exceltapeten aus", sondern zu sagen, "Wir führen ein Gespräch darüber, was wir auf diesem Weg gelernt haben."

00:28:32: Absolut. Ich finde sowieso, dass Verhaltensökonomie einen unglaublichen Fokus geben kann. Wenn wir jetzt bei Entschleunigen sind, weil das war auch damals, als ich die Verhaltensökonomie so 2008 entdeckt habe, zusammen mit Marcus, meinem Geschäftspartner, wenn man... Also, uns wurde einfach bewusst, es geht immer um Verhalten. Ich mache es jetzt einfach, wenn ein Unternehmen... Wenn du Kunde eines Unternehmens bist oder wenn du nicht Kunde eines Unternehmens bist, ist das Verhalten A. Wenn du Kunde bist, ist das Verhalten B. Wenn du nur einmal kaufst, ist das Verhalten A, wenn du immer wieder kaufst, Verhalten B. Wenn du nicht bereit bist, etwas zu bezahlen oder angemessen zu bezahlen, dann ist das Verhalten A. Wenn du bereit bist, angemessen zu bezahlen, Verhalten B. Wenn du anderen nicht erzählst, dass du Kunde bist und sie auch motivieren willst, Kunde zu werden, Verhalten A. Wenn du es tust, Verhalten B. Es ist alles Verhalten. Und wenn du dieses Verhalten, wir sagen immer, auf Englisch klingt es besser, Business Objectives sind Behavioral Objectives. Es ist immer [so], das Ziel eines Unternehmens wird erreicht, wenn ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird bei Kunden, bei intern, bei Stakeholdern. Und wir definieren dieses Verhalten und zwar sehr genau und sehr granular, sehr, sehr präzise und fragen uns,wie bewirken wir dieses Verhalten? Wie erreichen wir dieses Verhalten? Was beeinflusst dieses Verhalten positiv, negativ? Tracken das. Verhalten sich die Menschen so, wie wir das wollen. In welchem Ausmaß? Welche Gruppen tun es schon, welche Gruppen tun es noch nicht? Und es ist immer dieser Fokus auf das Verhalten. Welches Verhalten wollen wir erzielen? Was verhindert dieses Verhalten? Was fördert dieses Verhalten? Es ist immer dieser absolute Fokus auf dieses Verhalten, das uns beschäftigt und das die Unternehmen beschäftigt, für die wir arbeiten dürfen. Und ich finde, das gibt so einen unglaublichen Fokus und so eine Klarheit in diesem hektischen, mit vielen Buzzwords natürlich auch befrachteten Businessalltag. Das ist die Leitschnur, quasi das Verhalten, das wir bewirken wollen. Und schaffen wir es schon oder schaffen wir es noch nicht?

00:31:25: Das erinnert mich an ein Zitat von Richard Rumelt, der gesagt hat, "Strategy means making people do nonroutine things."

00:31:36: Das ist so. Wir müssen Verhalten verändern, wir müssen Verhalten verändern. Es ist alles Behaviour Change.

00:31:41: Und dann, wie du sagst, ist entweder auf Kundenseite, weil ich ihr neues Produkt habe und vielleicht in einem Wettbewerb stehe und glaube, bessere Features zu haben, was auch immer. Aber das Verhalten, das damit ausgelöst werden soll, ist ja gerade, okay, ich gehe zu deinem Produkt oder ich nehme dein Produkt in Anspruch. Oder auch auf einer internen Ebene zu sagen, naja, jetzt haben wir halt jahrelang Produkt A verkauft und jetzt ist aber End of Life Cycle, jetzt kommt Produkt B und das hat einige Konsequenzen, wie wir uns organisieren, worauf wir unsere Aufmerksamkeit legen. Und genau...

00:32:14: Genau, genau. Egal in welchem Business man ist, man ist im Business der Verhaltensänderung.

00:32:20: Ja. Das ist einfach verrückt mit diesem Menschen, mit dem man den ganzen Tag zu tun hat, auf Kundenseite oder intern. (lacht)

00:32:28: Mein Lieblingszitat von Simon Sinek, "If you don't understand people, you don't understand business." Es geht immer um Menschen. Im Übrigen auch egal, wie mächtig AI wird, es werden immer Menschen dein Produkt kaufen. Und die haben Hirne. Und du musst wissen, wie diese Hirne funktionieren.

00:32:51: Ja. Was kann ich denn jetzt als Unternehmen tun, um vielleicht mal so auf die Zielgerade einzubiegen. Wenn ich sagen will, also entweder für mich persönlich oder in meinem Team, wie kann ich so ein bisschen mehr Griff daran kriegen, zu sagen, wie gehen wir eigentlich hier mit den Informationen, die wir haben, um? Wie gehen wir damit um, wie wir Entscheidungen treffen? Und wie gehen wir damit um, dass wir ein bisschen glauben, was Dominik und Andreas uns heute hier erzählt haben? Dass wir vielleicht an der ein oder anderen Stelle eine gute Balance brauchen aus "Wir akzeptieren die Heuristiken. Wir können nicht alles rational durchdenken." Ja, die sind auch teilweise hilfreich und gleichzeitig aber zu sagen, naja und wir fallen aber nicht ständig hier in die eine oder andere Falle rein. Also wie gelingt das?

00:33:43: Ja, man muss diesen Mindset entwickeln, diesen, ich nenne es jetzt verhaltensökonomischen Mindset. Also, das kann man machen, indem man sich selber weiterbildet, oder ich kann auch gerne, ich habe so ein PDF, das können wir verlinken. Man muss es ja den Menschen möglichst einfach machen, deshalb... Es gibt einen YouTuber, den ich empfehle und einen Podcaster und ein Buch und ein LinkedIn Profil. Und idealerweise bleibt man dann an allem dran. Aber wenn man wenigstens eine dieser Quellen irgendwie abonniert. Also, man muss diesen Mindset entwickeln. Wenn es größere Unternehmen sind, kann man natürlich darüber nachdenken, ob es vielleicht schlau wäre, eine Stabsstelle zu haben, wirklich eine Behavioral Science oder Behavioral Economics Unit irgendwie aufzubauen. Das kann zuerst eine Person sein, das kann größer sein. Da gibt es auch verschiedene Orte, wo die angesiedelt sein kann im Unternehmen. Aber ich finde schon, dass dieses Wissen der Verhaltensökonomie, das im angelsächsischen Raum ja wirklich längstens genutzt wird, gerade im Silicon Valley längstens genutzt wird. Es gibt ja diese Chief Behavioral Officers und diese Behavioral Science Units, weil denen eben seit Jahren einleuchtet, nochmal, es geht immer um Verhalten, es ist immer Behavior Change.

00:35:23: Es geht immer um Menschen. Dieses Wissen sollte man auch bei uns vermehrt nutzen, finden wir. Natürlich wird auch bei uns vermehrt genutzt. Wir merken, dass es am meisten bringt, wenn dieser Entscheid idealerweise wirklich [ist], wir werden jetzt eine Behavioral Company. Also der Fokus ist wirklich auf Verhalten. Verhalten verstehen, Verhalten verändern, wenn diese Direktive von ganz oben kommt. Da müssen wir ehrlich sein. Die Erfahrung zeigt, nicht alle Marketingabteilungen warten jetzt auf einen weiteren, quasi, Ansatz, wollen - dann sind wir wieder beim Status Quo Bias - dazulernen, oder beim Confirmation Bias, wollen ihre gewohnten Wege verlassen. Aber wenn von oben, das kann der Aufsichtsrat sein, das kann die Konzernspitze sein, wirklich eine Direktive kommt, dieses Wissen, das wollen wir nicht der Konkurrenz überlassen. Das wollen wir uns jetzt holen und leben. Wenn es von oben kommt, dann klappt es am besten. Es muss wirklich eine strategische Initiative gestartet werden. Wir sind eine Behavioral Company. Diese Erfahrung machen wir, dass es dann am besten klappt, wenn es von ganz, ganz oben kommt.

00:37:02: Und um einen Punkt aufzugreifen, den du gesagt hast, am Ende geht es immer darum, dass ich Einfluss auf Verhalten nehmen will. Entsprechend könnte ich, ja, also arbeite ich dann gerne und versuche so ein bisschen, dass Teams und Organisationen sich selber, ich sage jetzt mal, so ein bisschen ernster nehmen, indem sie einfach mal aufschreiben, das ist das, was wir beobachten. Das machen wir jetzt und das erwarten wir. Und wir verabreden uns wieder, in wann auch immer, zwei Wochen, vier Wochen, drei Monaten? Und überprüfen, ob das, was sie erwartet haben, auch eingetroffen ist? Und wenn nicht? Dann haben wir viel gelernt. Das ist okay. Und das ist auch nicht schlimm. Ist jetzt natürlich vielleicht auch wieder, keine Ahnung, ob es da eine Verhaltensheuristik für gibt, dass man sich die Welt dann doch wieder gerne auch vielleicht ist das auch eine Ausprägung des Confirmation Bias, das passiert ja auch sehr oft, dass man eigentlich von seiner Hypothese abweichende Fakten, Informationen dann doch wieder so hinbiegt, dass sie eigentlich irgendwie doch wieder zu dem passen, was man eigentlich niedergeschrieben hat.

00:38:14: Gibt auch den Storytelling Bias, genau. Also, wenn es eine runde Geschichte zu geben scheint, dann glauben wir die gerne. Ja, genau, gibt es auch.

00:38:23: Sehr schön. Dann würde ich mal ein kurzes Schleifchen dran machen.

00:38:27: Sehr gerne. Ja.

00:38:28: Also, Verhaltensökonomie geht erstmal im Kern davon aus, den Homo oeconomicus nettes Modell hat man in den 90er Jahren gelernt, gelehrt, aber tatsächlich sind Entscheidungen im Business immer... unterliegen gewissen Irrationalitäten, die auch als Biases bekannt sind oder als mentale Shortcuts. Wie gehen wir eigentlich mit Informationen um, die wir gar nicht abschließend bewerten können? Wie gehen wir damit um, den sogenannten Verhaltensheuristiken, die sich vor allem, ich habe mir mal notiert, vier, also drei hast du explizit genannt, ich würde noch einen draufsetzen, klar im Thema Produktmarketing widerspiegeln. Zweitens natürlich vor allem im Kontext Organisation, Transformation, Change Management. Immer wenn es darum geht, zu sagen, wie stellen wir uns hier eigentlich auf, wie machen wir weiter? Ich würde und das wäre so mein Aufsatz, zu sagen, es geht eigentlich immer dann, wenn es um die Entwicklung, die Implementierung von Strategie geht, hast du immer mit diesen Heuristiken zu tun, weil einfach das weiterzumachen, was du bisher getan hast, das wäre in meiner Welt keine Strategie. Also Strategie impliziert immer so ein bisschen auch die Veränderung und natürlich ein großes, großes Feld der Innovation. Auf die einzelnen Biases, vielleicht hast du da auch noch irgendwie ein Lesetipp, den wir den Shownotes verlinken können. Also ich habe ja auch...

00:39:59: Kann ich sicher machen!

00:40:01: Habe ich auch mal sehr, sehr viele runtergepinnt einfach. Es ist teilweise auch relativ lustig, die mal zu lesen und sich dann selber daran zu erinnern, ach stimmt, da könnte was passiert sein bei mir selber, was mit dieser Bias zu tun hat. Ganz wichtig, glaube ich, für uns, das nochmal zu betonen. Es geht nicht darum, dass wir plädieren dafür, dass Leute ab morgen nur noch rationale Entscheidungen treffen. Die können wir ohnehin nicht treffen, sondern dass wir uns bewusster machen, wie beeinflussen eben diese Heuristiken unsere tägliche Entscheidungsfindung und Strategien entwickeln, wie wir eigentlich damit umgehen können, um so das Beste aus beiden Welten zu akzeptieren. Wir treffen auch mal höchst ungünstige, wirklich suboptimale Entscheidungen aufgrund dieser Umstände. Und wo verlassen wir uns auch mal drauf zu sagen, ey komm, ich glaube, wir sollten jetzt in diese Richtung gehen. Und für mich eben ein ganz wichtiger Punkt, zu sagen, es ist alles erlaubt, weil jede Strategie ist am Ende auch immer nur ein Set von Hypothesen. Also, wie schaffen wir es, uns hier in ein verbindliches Vorgehensmodell in einem verbindlichen Vorgehensmodell wiederzufinden? Nennen wir es mal zum Beispiel agiles Rahmenwerk, OKR, das uns immer wieder daran erinnert und aber auch so ein bisschen darauf verpflichtet, zu sagen, woran glauben wir, was erwarten wir? Und am Ende eines Zyklus gucken wir uns in die Augen und erzählen uns, was wir dabei gelernt haben und warum die Welt nicht so ist, wie wir sie vor drei Monaten gedacht haben dass sich das Verhalten der Mitarbeiter oder auch der Kunden entsprechend passieren müsste.

00:41:44: Ganz genau.

00:41:46: Habe ich was vergessen?

00:41:48: Nicht, dass ich wüsste.

00:41:49: Sehr gut. Dann vielen Dank, Dominik.

00:41:52: Ich danke dir, Andreas.

00:41:53: Vielleicht bis zum nächsten Mal.

00:41:55: Gerne.

00:41:56: Tschüss.

00:41:56: Tschüss.