#35 - Das Talent zur Innovation mit Gunter Dueck

00:00:06: Bei deutschen Luxusautos, die fahren wunderbar. Also, es ist alles in Ordnung, aber wenn sie irgendwie ein Navi oder so einstellen wollen, dann sagen sie, "Wer hat das programmiert?" Und das darf einfach nicht sein.

00:00:16: Gunter Dueck ist Autor, Redner und war lange Jahre Chief Technology Officer bei IBM. Im Podcast sprechen wir über Intrapreneure und was es braucht, damit Innovation gelingt. Herr Dueck, herzlich willkommen.

00:00:29: Ja, hallo!

00:00:31: In unserem Vorgespräch haben Sie einen sehr interessanten Satz gesagt. Dass das Management weitgehend talentfrei ist, was Innovationen betrifft. Was Sie, glaube ich, damit meinten, dass es doch Unternehmen zunehmend schwerer fällt, Innovationen auch mit dem nötigen Mut und der Konsequenz voranzutreiben, auf die Straße zu bringen. Aber sagen Sie doch mal, was haben Sie damit gemeint, zu sagen, Management ist talentfrei?

00:00:57: Ich glaube, das es einfach ein anderer Beruf ist, Innovation zu managen. Also, praktisch die Art, also, man sagte mal, man unterscheidet sowas wie einen Manager, der einfach seine Ziele erfüllt und die Mitarbeiter ermahnt, dass sie die Deadlines einhalten und jetzt das Monatsergebnis oder inzwischen das Wochenergebnis zusammenkriegen. Es wird immer kürzer, die Berichtsspannen, die sind jetzt schon auf Wochen. Und dann gibt es eben Leader, das ist so die gehobene Version, die gerade so irgendwie immer rumgetragen wird. Das sind so die Leute, die empathisch sind, zuhören und, weiß ich was, die Menschen verstehen. Das müsste man eigentlich auch tun. Also außer dem Management. Und dann gibt es halt noch Unternehmer, die wirklich was unternehmen und machen. Und das ist eine ganz andere Geschichte, das ist ein anderer Beruf. Also, im Unternehmen ist es so, dass man sowas wie Change Management als schwersten Beruf ansieht. Also wenn da jetzt so Change ist, dann gibt man das so einem gestandenen Haudegen. Der ist aber eher so kraft- und durchsetzungsstark und kann auch aggressiv werden oder so, weil man das irgendwie meint, machen zu müssen. Und Innovation ist wieder eine ganz andere Geschichte und da ist eigentlich gar keiner da, der das kann. Also, ich will nicht sagen, dass die Manager das im Prinzip nicht könnten, aber das ist was anderes. Also, da laufen sowas wie Elektriker und Klempner rum und dann sollen sie plötzlich Dachdecken und eine Solaranlage betreiben. Das können sie dann nicht.

00:02:29: Und da haben sie ja selber...

00:02:30: Das ist dem Unternehmen nicht wirklich bewusst. Und dann fängt man natürlich mit den Methoden, die ein Manager gelernt hat, an, Innovationen zu machen. Das heißt, man fängt erst mal mit so Powerpoints an, das heißt Business Case und ist so eine erzwungene Lüge, wo man sich irgendwelche Zukunftszahlen aus den Fingern saugt und...

00:02:52: Natürlich auch mit Hockeystick hintendran.

00:02:54: Natürlich mit Hockeystick und das wächst alles usw. Und das sind Methoden, die im normalen Management gemacht werden. Also, ich mache einen Plan und dann so ausführen. Was eigentlich gar nicht bekannt ist, ist sozusagen wie die erste Kundenresonanz ist, was dann passiert oder wie die Dynamiken sind. Also, ich gebe mal ein Beispiel jetzt aus der jetzigen Zeit. Im März 2021, hat der Xiaomi, also der von den Handys. Die Firma - also keine Ausreden - die Firma ist erst 2010 gegründet worden mit Billighandys. Jetzt sind das so super Teile mit Leica Kameras, ein Inch drin usw. Nur, dass es keine 100 Jahre Erfahrung vorher hat. Also, das Unternehmen ist 2010 gegründet worden und im März 2021 hat er gesagt, er baut jetzt Autos. Sie hatten 2019 schon mal eine Elektronik gebaut für einen kleinen chinesischen Wagen, wo sozusagen die Handyelektronik sozusagen eingebaut war für ein Elektroauto. Also, ein bisschen Erfahrung war schon da, aber vielleicht zwei Jahre. 2021 hat er gesagt, er baut jetzt echte Autos. Die haben so eine Tochtergesellschaft gegründet, Xiaomi Motors oder Auto, ich glaube Xiaomi Auto, die ist im Oktober so irgendwas 2021 gegründet worden. Und sie haben gesagt, ungefähr Anfang 2024 werden sie 100.000 Autos pro Jahr produzieren. Und sie machen sowas wie einen Porsche, aber viel billiger. So, und jetzt muss, ich meine, das ist jetzt ein Business Case, also kann man jetzt mal machen. Das muss man dann wirklich tun. Also, das sind Leute, die Handys bauen, und jetzt fangen sie an, Motoren zu bauen.

00:04:50: Natürlich machen sie das so bei einem anderen Automobilhersteller, also, als Service, dass das gebaut wird usw. Aber am 1. April, jetzt gerade vor ein paar Wochen sind die ersten vom Band gelaufen. Sie haben jetzt 10.000 Stück produziert und sind jetzt bei den jungen Autofirmen schon so auf der Top Ten Liste Nummer sechs.

00:05:14: Wahnsinn.

00:05:15: Ja, wenn ich das jetzt in einem großen Konzern mache, einfach so ein Beispiel. Wir bauen jetzt mal Autos. Also, ich sage im Handykonzern, wir bauen jetzt mal Autos. Was passiert dann? Ich kann auch gerne ein Powerpoint machen, aber das muss man dann wirklich unternehmen und aus dem Boden stampfen. Jetzt muss ich doch erstmal ein Werk finden, das das baut. Ich muss Zulieferer finden usw. Ich muss ein Design machen für das Auto, ja? Sagen, womit ich mich abgrenze. Das ganze Marketing aus dem Boden stampfen und so und habe ungefähr zwei Jahre Zeit. Also das Werk läuft dann. Also, das ist vor einem halben Jahr dann so ungefähr fertig und dann bauen sie alles auf, Fließband steht und laut Internet produzieren sie alle 76 Sekunden ein Auto. Also, da kommt wirklich jetzt jede Minute da so ein Xiaomi raus. Und ich beobachte halt solche Firmen, die wirklich was in die Hand nehmen. Wenn man das jetzt irgendwo intern in so einer normalen Firma macht, dann wirkt das sehr schlafmützig. Und in gewisser Weise, die verstehen gar nicht, was es braucht, Innovation auf einem richtigen Level mal zu machen.

00:06:25: Glauben Sie denn eher, es ist eine eine Ideenfrage oder Inspiration, oder?

00:06:31: Das ist einem nicht klar. Also Elon Musk, den hassen ja alle, aber trotzdem sagt man ab und zu mal was Anständiges. Er hat gesagt, die meisten Leute unterschätzen die dritte Phase. Also, in den Unternehmen ist irgendwie internalisiert, dieses Drei-Phasen-Modell. Also erstmal macht man Forschung bis, dass man was Sinnvolles findet und dann macht man Prototypen davon und dann bringt man es in den Markt. So, und die Weisheit ist, dass es... Kommt aufs Produkt an. Also, man kann sowas wie die Kosten zusammenzählen, die man bis zur Entwicklung des Prototyps hat. Alle Kosten bis dahin, also Forschung, alles zusammen. Und dann gibt es in der Software, kann man sagen, muss ich das Zehn- bis Zwanzigfache investieren, um dann sozusagen die Fertigung für den Kunden hochzufahren und mit allen Sachen, wie Marketing und Leute einstellen usw. Und bei Autos ist es so, bei größeren Sachen ist es eher das Hundertfache oder so, weil ich ja Fließbänder brauche. Und das ist den Leuten nicht klar. Und praktisch was sie manchmal machen, ist bis zum Prototyp kommen und dann sagt man, jetzt gebt mal 100 Millionen und jetzt machen wir was und dann ist niemand vorbereitet. Also ich meine, während der Phase, wo man Prototypen macht, dann muss doch schon einer riechen, dass da Big Business ist und dann muss da schon mal, wenn die Phase der Entwicklung zu Ende ist, muss man doch schon mal 100 Millionen da haben und nicht schon drei Jahre jetzt machen so wie in der Bundesrepublik. Also dass der Lindner sich, also der Finanzer, mit dem CEO zankt usw. Das ist einfach überhaupt nicht koordiniert. Und die Projekte sterben einfach immer an den Erfordernissen dieser dritten Phase, wo man jetzt aus einem guten entwickelten Produkt jetzt echt Business macht und das ist irgendwo gar nicht bekannt, wie man das macht. Es ist auch gar nicht- Man kann es auch nicht methodisch machen. Das ist, glaube ich, eine Frage, wo man Talent braucht.

00:08:35: Ja, Talent oder auch die Strukturen müssen es ja vielleicht auch hergeben. Ich will jetzt niemanden in Schutz nehmen, aber wenn ich dann an einem Punkt stehe, dass ich vielleicht mal keine Ahnung 50 Millionen investieren müsste oder 100 Millionen, dann ist es ja möglicherweise eine Größenordnung, wo Unternehmen dann auch mal sagen, das ist uns aber zu risky. Also, das wollen wir gar nicht eingehen, dieses Risiko oder wie sehen Sie das? Also scheitert das an den Leuten selber, dass das Talent tatsächlich nicht da ist, das auch wirklich so iterativ oder immer mit der nötigen Vision...

00:09:08: Das Unternehmerische fehlt einfach. Ich meine, ja, es stellt sich die Frage, also, jetzt im Großen sagen die Automobilfabriken, sie können nicht einfach mal Batterien bauen für Elektroautos, weil so ein Werk kostet locker 5 Milliarden. Also die ganze Entwicklung, das zu machen. Und dann sage ich, ja, so what? Also, der Quartalsgewinn von Daimler ist in der Gegend von 5 Milliarden. Also nicht der letzte, aber sonst normalerweise. Bei VW auch. Was solls? Und da zucken sie zurück einfach, also, praktisch eine echte Entscheidung zu treffen. Was sie riskieren, ist gar nicht so, dass sie Haus und Hof verlieren. Es geht darum, dass sie vor ihre Aktionäre treten müssten und sagen, pass auf, wir nehmen mal einen Jahresgewinn da raus, gibt keine Dividende und wir machen das jetzt mal richtig. Das traut sich keiner. Ja, ich meine...

00:10:02: Warum? Was glauben Sie, woran liegt das? Warum traut sich das niemand? Weil es keine Unternehmer sind? Also falsche Sportart? (lacht) Sind sie einfach nicht gewohnt, diese Risiken zu übernehmen? Das ist so ein bisschen...

00:10:15: Ich habe ein bisschen bei IBM habe ich das erlebt mit Cloud Computing. Also, da ist ja Amazon Web Services plötzlich hochgekommen, und dann sagt man, wie reagiert man da. Und da kam es raus, dass die Finanzer... Da hat mal so ein höherer Finanzer da in Deutschland einen Besuch gegeben und der hat das ein bisschen so vorgetragen, da kann man das ein bisschen daraus schließen. Ich nehme an, dass es ganz allgemein so ist. Sie haben gesagt, bisher war es nach 100 Jahren Geschichte, also wenn ein Unternehmen schon mal alt ist, also 20 Jahre alt, ab dann haben sie 80 Jahre lang irgendwas neu entwickelt und alles, was sie entwickelt haben, im Wesentlichen auch verkauft. Das heißt, sie nehmen die Entwicklungskosten, kalkulieren, dass sie Gewinn machen müssen, Stückzahl, Fließband usw, alles fertig. Und dann geht es los und dann wird das dem Vertrieb gegeben. Also, der Vertrieb kriegt einfach statt Astra 4, verkauft er Astra 5 oder, ja? Oder die nächste Version. Und dann sagt man, ihr müsst so und so viel verkaufen. Das geht ins Händlernetz so raus und dann ist es fertig. So macht man das. So, wenn man jetzt aber, sagen wir, von Mainframe oder Computerverkauf weggeht und Services bietet in der Cloud, das ist eine ganz andere Geschichte. Und da hat er uns das so erklärt, dass man jetzt gar nicht weiß, ob man das hinkriegt, das billiger zu machen als Amazon. Also, man müsste ja jetzt die Preise, die Amazon gegeben hat, die damals wahnsinnig niedrig waren, die müsste man unterbieten und wir wissen gar nicht, wie viel das kostet. Also praktisch.

00:11:58: Er stand da so und sagt da, wir wissen gar nicht, wie viel das kosten wird und wir wissen auch gar nicht, ob wir besser sein werden als Amazon Web Services. Und dann habe ich gesagt, Euer Ehren, wir haben alle die Meinung, dass die IBM Leute, so wie ich, die Besten der Welt sind. Creme de la Creme. Wir sind die Besten. Und ihr sagt selber von euch, ihr seid das beste Management von einer Company. Stand auch damals in allen Zeitungen, dass das so wäre...

00:12:28: Und in den Powerpoints! (lacht)

00:12:28: ...und die besten Techies und ganz viel Geld. Und jetzt können wir einfach losmachen. Und ihr sagt einfach, koste es, was es wolle, macht's einfach. Und diesen Sprung machte er nicht. Da sagt er, nein, er muss doch irgendwie Anhaltspunkte haben, wie viel das... Das geht doch sonst in Nowhere. Und da merkt man, dass die das irgendwie in den Tabellen richtig haben müssen. Ja? Und das führt uns nämlich zu der Frage, das hat gar nichts mit dem Management als solches zu tun. Sie haben völlig verlernt, einfach mal was Neues zu machen. Diese Firmen sind ja so gegründet worden, also Werner von Siemens oder Daimler oder Benz oder wenn man die Geschichte nimmt, der Neckermann oder der Otto. Die haben ja mit einem getippten Schreibmaschinenkatalog angefangen, ja? Und da gibt es ja Geschichten zuhauf, wie Lidl, also Herr Schwarz von Lidl oder die Aldi Brüder oder so. Das ist ja in meiner Jugend erschienen, irgendwie. Da gab es den ersten Aldi. Da haben sie uns gewarnt, die haben noch nicht mal die Block... Die hatten es damals noch nicht mal ausgepackt.

00:13:34: Also praktisch damals standen nur die Container da und man konnte sich da irgendwie Zucker rausnehmen und der kostete nur die Hälfte und haben sie gesagt, da muss irgendwie was dran sein, da gehen wir nicht rein. Da gehn wir einmal rum und sagen, das sieht unordentlich aus. Ich habe diese Anfänge ja erlebt und das war von einem einzigen Menschen, ja? Amazon ist auch von quasi einem einzigen Menschen und das muss man wissen. Also, der Bezos hat damals die Buchhandlung gegründet, amazon.com und hat der Legende nach Bestellungen bekommen, hat einfach mal geguckt und die Bestellung im Buchhandel gekauft und verschickt und mal geguckt, wie das geht. Ich habe auch einen Freund, der - hab ich ein bisschen aus den Augen verloren - mit dem haben wir im Studium viel unternommen. Der hat eine Ferienhausvermittlung gemacht in Frankreich und hat alle einzeln besucht. Also er konnte wirklich Auskunft geben, was das für ein Ding ist. Hat dann auch ein echtes Business draus gemacht und als erster Handschlag hat er an 10.000 Ferienwohnungeninhaber - die hat er irgendwie rausgekriegt - geschrieben, ob er sie vermieten darf. So, das war ein Student. Und dann haben wir gesagt, also nach heutigen Gesichtspunkten kostet ein Auslandsbrief einen Euro, glaube ich, Porto. Und dann ist er schon mal 10.000 Briefe einfach los. Es ist einfach weg, das Geld. Da haben wir gesagt, Du traust dich aber was! Und der ist dann auch Unternehmer geworden. Das fand ich ganz toll, die Historie. Ich habe die so verfolgt. Welcher Mensch traut sich sowas? Und ein Unternehmen hat das Geld eigentlich, aber traut sich auch nicht.

00:15:24: Lass uns da mal ein bisschen rumhören, wie müsste es denn im Idealfall aussehen? Mal unter der Annahme, dass diese Ideen oder, sagen wir mal, diese Impulse, die es eigentlich dafür bräuchte, in den Unternehmen irgendwie herumgeistern. Ja? Also wie müsste dann eigentlich ein gutes System aussehen, wo man vielleicht sagen kann, okay, wir verstehen irgendwie den den Manager, der auch irgendwie Auskunft schuldig ist, der eine gewisse Verantwortung oder sogar eine Organhaftung hat und sagen, ich muss irgendwie wissen, wohin es läuft und denjenigen, der unternimmt und sagt, koste es was es wolle, ich ziehe das durch. Also wie müsste ein ideales Setup aussehen, damit beide sich vielleicht irgendwie gut darin wiederfinden und am Ende auch was bei rauskommt, wo man sagen kann, das hat die Company auch nach vorne gebracht?

00:16:14: Schwierig. Also, es gibt viele Managementlehren, die das theoretisch durchdacht haben. Also, Effectuation ist so ein Schlagwort. Das heißt einfach, ich sollte einfach eine Kriegskasse haben, also ein paar Milliarden oder je nach Größe einfach zurücklegen und sagen, das spare ich mir auf, wenn mir was in den Kopf kommt, das muss ich jetzt durchziehen, dann mache ich es davon und dann sterbe ich aber nicht. Ich habe das schon mal zurückgelegt. Ja, einfach so Spielgeld, sagen wir mal, dass man das hat, wenn einem eine - ach Gott, jetzt bin ich auch schon auf Englisch - opportunity über den Weg läuft, also eine...

00:16:54: Eine Gelegenheit.

00:16:55: ...günstige Gelegenheit über den Weg läuft und dann muss man es einfach machen. Das sieht man bei vielen Milliardären hier, also, zum Beispiel Herr Schwarz von Lidl, Kaufland, der baut jetzt gerade in Heilbronn ganz große Schwerpunkte auf für künstliche Intelligenz und hat auch Aleph Alpha, also dem ChatGPT Konkurrenten aus Heidelberg, ach, ich weiß nicht, also irgendwie mehr als 100 Millionen gegeben. Haben auch in der experimenta da in Heilbronn ziemlich viel so einen Govtech / Government Technology Complex errichtet und da gibt er sehr viel Geld rein und auch Herzblut. Oder der Dietmar Hopp hier, wir haben ja eine hohe Milliardärsdichte in Heidelberg wegen SAP und MLP und, ja? Und die machen dann irgendwas. Der Hopp sagt, seinem Sohn hat er die Mannheimer Arena geschenkt, also als Veranstaltungsort und haben sehr, sehr viele Dinge initiiert, wo sie einfach dann so viel Geld hatten, dass sie das konnten, ja? Also, das sind alles Milliardäre, sind schon aus dem operativen Geschäft ein bisschen raus und sagen, sie verwirklichen sich noch mal. Und dann passiert was, weil jemand das wirklich will. Der sagt, er macht's jetzt mal. Der freut sich auch, wenn dann Resultate da sind. Das muss man, sagt einer jetzt so, ich wohne in Neckargemünd, zehn Kilometer weiter ist Hoffenheim. Das kennt keiner, das ist so ein Dorf. Und dann hat er denen ein, ich glaube, 20.000 fassendes Stadion gebaut oben drauf und dann sind die bis in die dritte Liga, zweite Liga gekommen. Da war jetzt gerade... Bei Bayern München hat das letzte Spiel mit den Frauen, Frauenliga, das ist das alte Stadion. Da hat er gesagt, das reicht nicht mehr wegen der Bundesliga, jetzt machen wir das nach Heidelberg. Heidelberg hat geblockt und hat gesagt, wir sind eine Universitätsstadt, wir wollen das nicht usw. Es hat irre viel Zirkus gegeben und dann hat er einfach bei Sinsheim, die haben gesagt, die machen es, okay. Und dann haben sie ein Stadion gebaut. Und diese Dinge gibt es ja in Deutschland, aber relativ selten und von Leuten, die sich frei fühlen von irgendwelchen Quartalszwängen, das zu machen.

00:19:11: Wie würden wir jetzt aber mit dem, sage ich mal, Spannungsverhältnis umgehen? Weil wenn ihr Freund 10.000 - zu seiner Zeit vielleicht noch DM - investiert, um 10.000 Briefe zu verschicken, dann ist es ja sein Geld.

00:19:23: Ja.

00:19:23: Wenn ich jetzt mal so an den typischen und jetzt wirklich mal prototypischen -jetzt überzeichne ich mal ein bisschen - Mitarbeiter in einem Großunternehmen denke, der würde erstmal 100.000 €. Euro ausgeben, um eine Marktstudie in Auftrag zu geben, bevor er überhaupt... Dann würde er noch eine Agentur beauftragen, die den Brief schreibt, eine andere, die den Brief designt. Also, es ist ja nicht sein Geld, es wird ja unglaublich schnell...

00:19:46: Nein, nein, nein. Das würde er wahrscheinlich auch tun. Also, das ist nicht der Punkt. Es ist aber wahrscheinlich verboten. Und da kommen wir so auf die Kultur des Unternehmens. Die Kultur ist unheimlich sperrig gegenüber alles, was man sonst macht. Also wenn ich zum Beispiel, ein dämliches Beispiel, aber vielleicht geht's. Ich brauche einen Bleistift unbedingt, also einen mit lila Farbe. Also einen Farbstift. Der ist nicht im Büromateriallager. So, und dann kann ich nicht einfach in den nächsten Laden gehen und einen lila Bleistift kaufen oder so. Also, die Vorschriften sagen... Ich kann es privat machen oder schummeln - macht man dann auch, ja? Aber ich habe viele Gelegenheiten erlebt, da geht man einfach nebenan in den Laden, kauft es. Wenn man das über das Einkaufssystem der Firma macht, dann braucht man eine Genehmigung, der Chef muss unterschreiben usw. Ich habe jetzt öfter meinen Veröffentlichungen die Geschichte meiner HP Patrone genommen. Ich habe einen privaten HP Drucker, Tintenstrahldrucker unter meinem Schreibtisch bei IBM gehabt, um die Reisekosten und so ein Zeug auszudrucken, weil ich keine Lust hatte, in eine andere Etage zu gehen zum Laserdrucker. Ich habe einfach keine Lust. So, dann habe ich mir einen gekauft und dann habe ich gesagt, sie sollen mir eine neue schwarze Patrone bestellen im Company System.

00:21:15: Geht nicht.

00:21:16: Meine Sekretärin hat eine Stunde gebraucht, um die richtige Nummer zu finden, ja? Nummer 56, weiß ich nicht mehr. Und dann hat sie das bestellt. Und dann kam nach zwei Wochen zurück... Dann konnte ich schon lange nicht drucken. Also zwei Wochen. Kam zurück, sie wollen keine HP Patronen verkaufen, weil das Feind ist. Also, HP war damals Gegner von IBM noch und ich sollte irgendwelche anderen bestellen. Dann habe ich irgendwelche Fake Patronen bestellt, das gab es für 3 €. Dann kam nach wieder drei Wochen zurück. Die Bestellung gilt nicht, weil das Bearbeiten der Bestellung so viel Manpower kostet, dass sie nur Bestellungen ab 50 € nehmen. Habe ich zurückgeschrieben, "Heisst das, dass ich jetzt 17 Patronen bestellen soll?" Haben sie gesagt, "Das können Sie machen. Also, das wäre legal." Ja, dann sagt man so... Das habe ich nicht gemacht. Also, ich habe jetzt nicht 17... Dann sagt man, das ist jetzt gegen den gesunden Menschenverstand und ich gehe jetzt einfach in den nächsten Laden und kaufe mir eine Patrone selber.

00:22:29: Für 3 €.

00:22:30: Ich habe auch irgendwann mal gesagt, ich wollte gerne einen PC haben und dann gibt es wieder Richtlinien, dass man so ein schweres Teil hat. Und ich musste ja Reden halten und immer rumfahren und dann möchte ich so einen kleinen zusätzlich haben, so ein zwölf Zoll oder zehn Zoll, so einen kleinen Thinkpad. Das ist nicht erlaubt. Und so geht das immerzu los. Dann sage ich, ich bin Chief Technology Officer, ich möchte jetzt aber so einen kleinen und ich habe mir dann selber einen gekauft. Fertig.

00:23:07: Und da kann ich jetzt stundenlang so ein Zeug erzählen, wie schwierig das ist. Also vielleicht noch eine Anekdote, die ist von einem anderen Unternehmen, will ich lieber nicht sagen. Also, ich habe das auch in meinem Buch mal verheizt. Also, die haben was ganz Wunderbares gemacht, also eine Innovation, junge Leute, fünf Stück und haben in den Fahrstuhl reingeklebt. Das ist so so ein 17-stöckiges Gebäude, relativ hohes Gebäude, haben die in den Fahrstuhl geklebt. So ein Plakat haben sie selber gemacht. Wir haben das und das und das gemacht und wenn ihr wisst, welche Kunden das haben wollen, helft uns. Dann haben sie es reingeklebt und sind zum Mittagessen gegangen. Nach dem Mittagessen war schon ein Strafbefehl da. Sie sollen sofort zur Marketingabteilung kommen. Die sagen, "Das ist verboten, Plakate in den in den Fahrstuhl zu hängen, die müssen erst geprüft sein vom Marketing." Da haben sie gesagt, okay, dann approved sie. "Nein, nein, da muss ja das richtige Logo usw." Und dann haben sie gemeint, "Sie können von der Kostenstelle den Auftrag bekommen, dann haben Sie die Arbeit, dass Sie so ein Plakat designen, das kostet dann irgendwie Grundkosten 5.000 €." Und dann muss man aber, damit es überhaupt gewinnträchtig ist, 100 bis 200 abnehmen. Und dann kriegt man eine Rechnung 12.000 €, dann dürft ihr das im Fahrstuhl hängen." Und ich kenne lauter so Geschichten und das wird irgendwie vom Management nicht so wirklich verstanden. Das ist nicht nur talentfrei, das ist irgendwie dumm.

00:24:45: Also weil das Management bei jeder Kleinigkeit sagt, "Mach's doch irgendwie" oder "Dann mach den Bestellweg und so" und dann hängt man aber nicht an der eigentlichen Arbeit, sondern hängt immer daran, die nächste Hürde zu überwinden. Und das Management sagt jedes Mal, "Dann sei doch nicht so und dann mach das eben mal mit" und das hilft nicht. Man macht es nicht mit. Also, die größte Schandtat, die sie mir antun konnten, die haben sie mir angetan. Sie haben gesagt, "Weißt du, du brauchst ja Geld dafür und du kannst es faken. Mach einfach ein wunderbares Projekt für die nächste Cebit, für die Computermesse, damals für Hannover. Und dann machst du Flyer und dann drucken die dir das einfach auf Cebit-Kosten, dann hast du eine Kostenstelle gefunden." Das kann ich machen, das ist auch nicht schlimm, aber sozusagen die Flyer kriege ich dann erst im März nächsten Jahres. Also wenn ich jetzt, jetzt ist ja März gerade vorbei und dann ist meine ganze Innovation um Monate verschoben. Ich habe aber das Geld. Und ich kann jetzt zig solcher Dinge aufzählen, wo die Prozesse einer Firma das immerzu behindern, behindern, behindern. Und dann hätte man gerne einen, der das so mit dem gordischen Knoten durchschlägt. Ich habe das dann zum Schluss, da haben wir das besser gemacht. Da haben wir gesagt, praktisch über einem Innovationsprojekt, ist dann einer, der echt Macht hat und Prokura und der darf allen solchen Sondermist einfach unterschreiben und soll das bitte auch tun. Und er soll das zu seinem Hobby machen, das geht.

00:26:21: Das heißt, wenn ich jetzt... Also, bis hierhin haben wir ja so zwei wesentliche Punkte. Also a) eine Company bräuchte irgendwie Spielgeld. b) Dann dürfte man genau hinschauen, wo stehen wir uns eigentlich mit unseren sehr bürokratischen Prozessen, die ja irgendwo auch vielleicht ihre guten Gründe haben, damit wiederum nicht jeder macht, was er will, aber wo stehen wir uns dann in Bezug auf Innovation selber im Weg? Und jetzt sage ich, habe ich bisher gehört, habe ich verstanden. Herr Dueck ist ein guter Typ, der macht das, den hole ich mir jetzt. Und jetzt nehmen wir mal an, jetzt seien Sie derjenige, der auch diese Macht - also, wer Macht hat, der kann ja auch was machen, hat mal jemand gesagt, finde ich eigentlich ganz schön - und Prokura hat und sage, "Ich gebe dir Spielgeld. Bürokratische Prozesse habe ich verstanden, aber du kümmerst dich drum." Und wie gehen Sie jetzt...

00:27:07: Jetzt kommt der dritte Teil!

00:27:09: Nee, warten Sie, warten Sie! Jetzt komme ich und bin derjenige und ich sage, "Ich habe eine Idee."

00:27:13: Ja.

00:27:14: Und jetzt sagt aber der Chef "Naja, der Herr Dueck ist jetzt ja zuständig dafür. Der hat das Spielgeld. Der kümmert sich darum." Also, wie steuern Sie jetzt auch so ein, ich will jetzt nicht sagen, die jungen Wilden wie mich, aber wie... Weil einfach laufen lassen, könnte man ja auch sagen. Ja gut, auf einmal hat er 10 Millionen durchgebrannt und wir haben nichts außer ein paar Powerpointfolien. Wie steuern Sie den? Also wie gehen Sie mit dem in Setup, dass da auch wirklich was unternommen wird?

00:27:39: Die Frage ist ja, ob man denn überhaupt steuern soll. Also, sagen wir mal, jemand hat eine gute Idee, dann braucht man jemanden, der das umsetzen kann. Das ist in der Regel nicht der, der die Idee hat. Das ist ja das Problem. Also das heißt, die eiserne Regel bei Innovation heißt "Kein Herzbluttransfer", ja? Also, es ist ganz schwierig. Also praktisch, da ist jemand, der erfindet was und ist voller Herzblut, kann es aber nicht. Also, es kann ja sein, dass der die Idee hat irgendwie, er will eine besondere Torschussdingsda erwerben und dann wird er Star bei Bayern München oder irgendwas. Irgendeine Idee. Und er kann aber selbst nicht Fußball spielen. Ich muss ja, ich muss ja... Also, wie soll ich es noch mal neu erklären? Wenn man was neu macht, also wirklich gut als Erster. Amazon war übrigens nicht die erste Internetbuchhandlung. Ich war schon vorher bei einer Internetbuchhandlung, die hieß, glaube ich ABC Bücherdienst in Regensburg. Und Bezos hat die aufgekauft und ich war dann Amazon Kunde. Ganz, ganz früh, 95 oder ganz, ganz früh. Das Problem ist, dass der am Markt gewinnt oder das Geld macht, der es als erster richtig gut macht. Und dafür gibt es irgendwie kein... Sie wollen es immer nur billig machen. Sie sollen es aber nicht billig machen, sondern richtig, richtig gut. Und dann muss ich mir irgendwie auch Toptalent beschaffen. Und es kann sein, wenn das programmiert werden muss, dass die Programmierer dann Sündengeld kosten. Dann müsste ich mir so ein paar Heroes von Google holen und dann kommen die nächsten Problematiken. Die kosten vielleicht 250.000 Jahresgehalt. Dann sagt die Firma so viel haben wir noch nie bezahlt.

00:29:26: Und dann hängt man wieder in der Schleife. Und bei diesen Fragen zum Beispiel kann auch der, der Macht hat in der Firma und das Spielgeld hat, kann da auch nichts machen. Dann sagt HR, das machen sie einfach nicht. Dann hängt man wieder da oben in irgendwelchen Schleifen. Es ist nicht so einfach. Also, was ich sagen will, man muss mindestens so anfangen, dass man mit richtig, richtig guten Leuten anfängt. Und die muss man auch haben. Ich habe darauf immer bestanden bei meinen Projekten. Die richtig, richtig guten Leute, das sind nicht so viele. Also, das sind in der Company vielleicht ein, zwei Prozent. Das sind die, die praktisch alle Projekte gerade retten und alles in Ordnung bringen. Die sind ja Projektleiter, oder die, die die Firma gerade sozusagen am Laufen halten, die Top Top Top Leute. Und von diesen 2 Prozent müsste ich jetzt welche kriegen oder extern hiren. Extern hiren ist schwierig, weil die sehr viel Gehalt haben wollen. Intern kriege ich sie nicht, weil die Leute... Das wird immer abgewehrt. Also, man kriegt dann von jedem Manager gesagt, der ist nicht abkömmlich. Weil ich habe eine lange Liste manchmal gehabt von Leuten, die bei mir arbeiten hätten wollen, aber die durften nicht, ja? Also... Und das kann man mit Macht alleine nicht lösen, das geht ganz weit oben, ja? Ich habe mal einen eingesackt. Wir haben bei IBM gehabt, dass jeder, der versetzt werden wollte, wird auch versetzt. Punkt. Also der Abgebende darf sich nicht sträuben. Und dann gehe ich zu dem, der hat sich aber gesträubt. Ein ganz, ganz hoher Mensch. Und dann hab ich gesagt, "Pass auf, die Grundsätze der Firma lauten, man muss ihn abgeben."

00:31:10: Und dann hat er mich angegrinst und hat gesagt, "Wissen Sie, solche Fragen machen wir dann noch mit gesundem Menschenverstand. Und den habe ich und der bleibt. Und Punkt." Und dann... so. Und diese Problematiken sind nicht nur unten im neuen Bleistift zu kaufen, sondern das ist ganz, ganz, ganz weit oben. Es hilft manchmal, wenn der oberste Boss, wenn Bezos oder Schwartz oder vielleicht Susanne Klatten bei BMW, die hat, glaube ich, 40 % von BMW, ja. Ja? Da da kann man sagen, ich will das jetzt. Also zum Beispiel hat Susanne Klatten, wenn ich richtig informiert bin, Carbonaußenflächen gemacht. Dass man Carbon statt Blech macht, weil das viel leichter ist und man dadurch den Benzinverbrauch sehr senken kann. Das ist jetzt ein bisschen obsolet geworden, weil man ja auf Elektroautos übergeht. Also, das ist eine andere Frage. Das war nicht so glücklich, aber im Grunde kann jemand, dem die Firma gehört, sagen "Ich will das jetzt." Und das ist ein enormer Vorteil. Was ich jetzt eben gesagt habe, ist, dass ich, wenn ich was in einer großen Firma mache, so groß wie sie ist, ich stoße an jeder Ecke an irgendwelche Problematiken und ich darf eigentlich nicht wie ein Unternehmer handeln. Unternehmer würde die Idee haben, das Geld haben und die guten Leute. Das Hauptproblem ist eigentlich, die guten Leute zu kriegen, nicht das Geld. Also wenn ich eine blendende Idee habe in Deutschland und gute Leute, dann kriege ich auch Geld. Also Aleph Alpha hier in Heidelberg, die ChatGPT-Wettbewerber, die haben jetzt mehrere 100 Millionen gekriegt. Also, es geht doch.

00:32:54: Ja. Das heißt ja aber im Umkehrschluss, wenn man jetzt so diese ganze Kette weitergeht, dann müsste man eigentlich jede Innovationsbemühung in einem etablierten Unternehmen ad acta legen. Das dürfte ja dann eigentlich nie passieren, weil all das, auch wenn ich das Spielgeld habe, und dann gibt es immer wieder doch irgendwelche Fürsten, die dann doch machen, was sie wollen. Für diese allgemeinen vermeintlichen Regeln dann doch nicht gelten, weil sie Toptalente blockieren oder weil sie einfach irgendwelche Dinge nicht machen, wie neue Leute einstellen, obwohl es eigentlich sinnvoll wäre und gewollt wäre. Heißt das dann im Umkehrschluss, Innovation in etablierten Unternehmen ist eigentlich aussichtslos, oder?

00:33:31: Ja, man müsste vielleicht einen finden, der es wirklich durchziehen kann. Nicht nur will, sondern auch kann. Also einen echten Unternehmer. Und dann müssten die anderen irgendwie die Freundlichkeit haben, alles durchzuwinken, was der will und auch wenn es Schmerzen bringt. Also insbesondere gute Leute abzugeben, das tut denen richtig weh. Also im Wesentlichen bedeutet das, dass ihre Zahlen dann schlechter aussehen. Also auch ihr Bonus wird schlechter usw. Und man muss dann irgendwo sagen, "Pass auf, das machen wir jetzt." Also, die ganze Community müsste einfach den Beschluss haben, wir helfen so gut wir können und wir winken alles durch, wenn er was exaltiertes will oder er / sie / es, ja? Dann geht das schon.

00:34:20: Oder sich frühzeitig hinstellen und sagen, komm, bevor wir uns hier in die gleichen Fänge begeben wie unsere bisherige Struktur, dass man diese Dinge einfach nimmt und nach einer erfolgreichen ersten Verprobung nimmt, ausgegründet und dann dort darüber versucht sich diesem Zugriff der bürokratischen Strukturen in Deutschland zu entziehen.

00:34:44: In Deutschland gibt man natürlich bei der Ausgründung dem so erst mal Geld für das erste Jahr. Und dann wird wieder geprüft, ob man das weiter finanziert. Und dann hängen die Leute doch wieder nicht daran, das durchzuziehen, sondern sie hoffen, dass sie dann das erste Jahr überleben. Also nicht 'überleben' im Sinne des Business, sondern ob sie das weiter genehmigt bekommen. Und in Amerika, also praktisch, das ist ja alles bekannt. Also in Amerika nehmen die manchmal irre viel Geld auf. Also, die gehen an den Kapitalmarkt und nehmen da ein paar Milliarden runter oder ganz viel. Und dann sagt man, "Wozu braucht ihr denn das?" - Man braucht es, dass man sowas wie drei, vier Jahre hat. Also, in Amerika wird das so ausgerechnet. Kann man ja machen. Man rechnet aus, wie lange das dauert, Massenfertigung zu machen. Dann macht man einen Plan, wann das ein Geschäft wird und macht eine grobe Schätzung, wie lange das dauert, bis man Gewinn macht. Und bis dahin muss das Unternehmen finanziell überleben, weil es ja bis dahin Verlust macht. So, und dann gibt man für so viel... Das heißt Runaway, also auf "Innovationsdenglisch". Die Runaway muss so lang sein, dass das Flugzeug auch wirklich starten kann. Das heißt, ich muss das Kapital so gleich bereitstellen. Und was hier in Deutschland gemacht wird, sie sagen, wir gucken erst mal, wir stellen es dir für ein halbes Jahr rein. Ja? Weil sie den Gewinn nicht schmälern.

00:36:20: Also wenn ich, wenn ich das ausgründe und sag, ich gebe 3 Milliarden da rein, dann ist der Gewinn 3 Milliarden niedriger. Und dann sagen sie, nein, wir geben erstmal 50 Millionen und guckt mal, wie ihr anfangt. Und das macht wieder irgendwelche Implikationen. Und praktisch, was ich jetzt die ganze Zeit gesagt hatte, es gibt so viele Nebenbedingungen, die alle irgendwo verhindern, dass man es durchzieht. Und das wäre schön, wenn man die nicht hätte. Und da müssten irgendwie das ganze Topmanagement sagen, wir nehmen diese Bedingungen einfach weg. Ja. Und es muss auch klar sein, dass man Erfahrungen sammelt, also dass manches nicht klappt. Das "Nicht-Klappen". "Es klappt nicht" heißt auf Englisch "fail". Das haben sie alle falsch übersetzt mit "Scheitern". Das ist nicht der Punkt, sondern man versucht irgendwie so gut wie es geht, an den Markt zu kommen und stellt dann fest, das klappt nicht. Muss man eben noch mal neu designen oder irgendwas machen. Und das wird auch nicht akzeptiert. Da zu oft einfach wird es dann geschlossen.

00:37:24: Ich würde mich mal dran bemühen / dran versuchen, ein kleines Schleifchen dran zu machen. Also, wir sind gestartet mit der These, Management ist eigentlich weitgehend talentfrei. Wobei sie dann direkt gesagt haben, es ist eigentlich eine grundlegend andere Sportart oder ein anderer Beruf, ein Unternehmen, ein bestehendes, weiter zu verwalten, weiter zu managen, in bestehenden Bahnen zu agieren versus wir treiben jetzt mal echte Innovation voran. Dann zweiter Punkt, was da oft dran nicht verstanden oder auch massiv unterschätzt wird, ist das benötigte Geld / die benötigten Ressourcen, die ich brauche, um mal von einem erfolgreichen Prototyp zu einem erfolgreichen Go-to-Market zu kommen. Also, Faktor - mal so in den Raum gestellt, hängt ja immer auch vom Business ab, aber - Faktor 100, mal 1000 plus minus. Da wiederum ist dann nicht die Bereitschaft da, das wirklich durchzuziehen und zu finanzieren. Und dann, was könnte ich dagegen tun? Also Punkt eins, einfach mal zu sagen, ich stelle mal Spielgeld bereit oder ein gewisses Innovationsbudget, von dem ich sage, da gibt es jetzt keine Wenns und Abers, das committen wir einfach mal auf neue Themen. Ich müsste mich drum kümmern, dass es einen einfachen Zugang dazu gibt und dass nicht an jeder Ecke und Stelle dann doch wieder rückfalle in Strukturen. Und statt einfach mal ein Poster aufzuhängen, was eine halbe Stunde oder Stunde Arbeit braucht, muss ich dann direkt 300 nehmen und, was weiß ich, 12.000 € ausgeben. (lacht)

00:38:55: Und es dauert drei Monate, weil sieben Agenturen davon involviert sind. Also, sprich diesen ganzen bürokratischen Zugang mal wegräumen, damit Leute, die Ideen haben, überhaupt Zugang auch zu Kapital haben. Dann hätte ich im Idealfall eine dritte Person. Am besten kein Gremium, sondern einfach eine Person, die auch eine gewisse Macht oder einen gewissen Einfluss hat, dann auch mal Dinge absegnen zu können. Ich brauche ganz wichtig... Das vielleicht noch. Ich gehe jetzt nur in unserem Gespräch durch, aber wahrscheinlich muss ich mich da deutlich früher drum kümmern, dass ich wirklich die Topleute auch auf so einem Thema drauf sitzen habe. Interessant finde ich so die Beobachtung, zu sagen, dass eigentlich innerhalb einer Firma ist vielleicht einer unter 100, der dann auch wirklich diesen, ja, diese Fähigkeiten hat, ein Projekt sozusagen von null auf 100 zu bringen und im Idealfall gründe ich es direkt aus und gebe aber dann auch nicht eine Runway mit von einem Jahr, sondern sag direkt, das Ding planen wir jetzt auf 3 bis 5 Jahre, nachdem mal so ein erster Prototypzyklus durchlaufen ist. Damit die Leute, die ich dann dort auch vereinige auch wirklich, ja, das Zeug haben, das mal wirklich zu einer Marktreife zu führen und nicht nur in Powerpoint Schönheit zu sterben. Wär's das? Dann würde es gelingen?

00:40:17: Ja und vielleicht noch als letztes, die Firmen müssten Ahnung haben, was bei den neuen Produkten in der Welt passiert. Sie machen ja immer Brainstorming oder so, das kann man im Augenblick mit ChatGPT schon machen. Also "Überlegt euch mal was dazu". Das kann man ChatGPT [geben] und es ist fertig. Müssen da nicht 20 Leute rumhocken. Was eine gute Übung wäre in einem Topmanagement, dass sie alle Randfirmen, alles, was es drumherum gibt... Also bei Autos, alles rund um Auto... Bei Biotech, alles rund um Gentechnologie usw. Dass man 100 Firmen / Startups findet, die schon in der Welt sowas machen. Und dann gibt man jede Woche so ein Video raus / so Podcasts, wie was wir jetzt machen oder jemand trägt das vor und bringt den Leuten bei, was in der Welt alles schon geschieht. Das wäre ganz schön. Und dann könnten sie auch irgendwie in Relation setzen, was sie jetzt machen wollen. Und ganz oft ist das, was sie machen wollen, gibt es schon zu kaufen. Ja, also praktisch in Deutschland fangen wir doch jetzt mit Batterieforschung an. Hier also... Vogel, ja? So. (lacht) In Münster bauen sie so ein, ja, in so einem Wahlkreis von der Ministerin und bauen sie so ein Institut auf. Und nach vier Jahren haben sie die ersten Doktorarbeiten geschrieben und inzwischen kann man die Sachen locker kaufen. Und dann gibt es eben auch so, ich meine, das sind noch zwei, drei Podcasts mehr, die Frage, welche Geschwindigkeit irgendwas haben soll.

00:41:50: Ich habe gerade einmal am Anfang gesagt, Xiaomi zieht das in drei Jahren durch, mit vielleicht noch drei Jahren Vorlaufzeit, also insgesamt fünf, sechs Jahre und dann stehen die Autos da. Und, ja, letzte Woche, ich habe immer die Wochenberichte. Gibt es immer Dienstag morgen. Also, heute Morgen kam, sie haben letzte Woche 2.000 Autos neu produziert, also. Und sind jetzt, wenn man 2.000 mal 50 Wochen nimmt - sie haben im ersten Quartal nichts ausgeliefert und sie wollen 100.000 dieses Jahr liefern - dann sieht man, das ist alles on track oder so. Und ja, diese Geschwindigkeit, die uns da von anderen Ländern vorgemacht wird, die muss man auch irgendwie noch beachten. Man kann nicht einfach sagen, wir machen das mit der Geschwindigkeit, wie wir das in den letzten 100 Jahren immer gemacht haben. Das sieht man an der Politik auch von unserem Land und von Schweden. Und da müsste man noch ein paar Faktoren reinziehen und dann sieht man, ich komme immer auf noch mehr Faktoren, dass es gar nicht so einfach ist. Also, man denkt immer, man braucht nur eine gute Idee, haha! Ja? So. Oder nur Geld. Nee!

00:42:59: Aber ich glaube, mit der Wahrnehmung sind wir nicht alleine. Ich habe leider, ich müsste jetzt die Quelle noch mal nachgucken, aber jetzt gerade in dem Paper gelesen, dass tatsächlich 94 % aller befragten Manager mit dem vorherrschenden Innovationsprozess extrem unzufrieden sind.

00:43:18: Es liegt ein bisschen daran, dass also McKinsey oder so und Co. Verkaufen das natürlich als Innovationsprozess. Da werden aber im Grunde nur die Ideen, die förderungswürdig sind, evaluiert. Die werden aber von Leuten aus der Hauptverwaltung evaluiert, die noch nie eine Innovation gemacht haben. Das sind keine Unternehmer. Das sind da Bürokraten, die rechnen Business Cases durch. So. Und was man eigentlich machen müsste, alle die, die mit dem Innovationsprozess zu tun haben, die müssten vielleicht auch mal bei einem Startup mindestens mal drei Monate mitarbeiten, damit sie wissen, wo die Harke hängt. Die Leute haben von dem, was ich eben gerade gesagt habe, überhaupt kein Gefühl. Und die sagen ja oder nein. Und das geht so nicht. Also, praktisch und da wird immer nur ein Prozess designt von Leuten, die noch nie eine Innovation gemacht haben und die Jury hinterher, die über den Prozess sind, sind irgendwelche zusammengewürfelten Vice Presidents aus der Hauptverwaltung, die wissen das auch nicht. Ja? Und das geht so nicht. Also dann kann man es meinetwegen extern prüfen lassen oder irgendwas machen, oder, ja, deswegen sind ja diese wenigen Unternehmer so berühmt in der Höhle des Löwen. Die können in Minuten sagen, das wird was oder nicht. Warum zahlt man denen nicht 100.000 € und die winken an einem Tag alle Innovationen mal durch? Das wäre schön.

00:44:47: Ja, das wäre schöner. Es hätte auch mehr Show- und Entertainment Effekt.

00:44:51: Ich habe das selber gemacht. Wir hatten einen Wettbewerb in der IBM über mögliche Startups. Ich habe meine Idee - wir haben damals sowas wie KI schon gemacht in den 90er Jahren, und das fand ich, müsste man so hochfahren. Und dann habe ich mal den Wettbewerb mitgemacht und man hat uns die Gnade angetan, die letzten 16, ich war dann unter den letzten 16, durften wir zehn Tage, da haben wir einen Kurs in Entrepreneur gekriegt, aber so richtig in Unternehmertum. Und dann war so einer wie Höhle des Löwen von der echten Nasdaq, von der Börse, so ein Finanzmensch dabei und der hat uns sowas von das Fell über die Ohren gezogen, also richtig knack gehabt. Und hat praktisch bei allen gesagt, das funktioniert nicht, nein, alles, nächste usw. Wir sind sehr depressiv gewesen und er hat uns alles gesagt, "Das geht nicht, das geht nicht, das geht nicht, das, das, das..." usw. ja? Und dann haben wir gesagt, "Das haben wir alles noch nicht beachtet." Und sowas fehlt. Ich meine, warum nimmt man nicht einfach so ein Venture Capitalist, also der jetzt einfach so ein Unternehmen hat, Startups zu finanzieren, und lässt einen mal so richtig Spießruten laufen. Das würde auch helfen. Also, Ideen gibt es, das zu machen, aber man braucht / man muss sehr viele Bedingungen beachten, also nicht nur ein, zwei. Also nicht nur Geld haben oder eine Idee, sondern man muss alle diese Fähigkeiten auch dann haben und Urteilskraft von außen einholen usw. Kunden fragen etc. Nicht die Kunden der Firma fragen, sondern die Kunden, die das dann hinterher brauchen.

00:46:25: Ja. Wir hatten es ja von Hasso Plattner. Da habe ich ein Lieblingszitat von, "Am Schreibtisch lernt man nicht wie der Orang Utan denkt" und das trifft vielleicht nicht nur für das Innovationsvorhaben selber zu, sondern auch vielleicht für den Gesamtprozess, wie ich denn überhaupt über Innovationen in meinem Unternehmen nachdenke.

00:46:42: Und vielleicht nur eine Anekdote... Ich weiß nicht, wenn wir Schluss machen wollen, kann man auch Schluss machen. Plattner selber - weil Plattner gerade war - der Plattner ist eingeladen worden als Festredner zu irgendeinem größeren Anlass bei IBM und hat eine Rede gehalten. Und er hat damals eine Firma aufge... - das ist bestimmt 20 Jahre her - eine Firma gekauft. Commerce One. Die Firma weiß ich immer noch, weil die Rede mir im Gedächtnis geblieben ist. Und IBM hat auch ein Kaufsystem. Und er hat so ein Einkaufssystem gekauft. Commerce One für SAP. Und er hat gesagt, wie die Geschichte war, dass er das gekauft hat. Er ist dann hingegangen und das waren sehr selbstbewusste junge Leute. Also, so irgendwie arrogant. Ich habe auch gemeint, je arroganter sie sind, desto besser. Also, praktisch, die strahlen sowas aus, dass sie es echt durchziehen wollen, dann erhöht sich der Kaufpreis gleich. Und dann hat er diesen Cheftechnologen von Commerce One gefragt, "Was zum Beispiel kann Commerce One, was SAP nicht vermag? Denn SAP vermag alles!". Das war die Frage. Da hat er sich vor den Computer gesetzt, "Ich zeig dir mal was." Commerce One Factor, ja? Dann fährt er die Einkaufsmaske hoch und dann kommt ein Schild als erstes. Poppt auf, so ein Window, "Willst du dasselbe bestellen wie letzte Woche?" Hat er gesagt, okay. Und dann hat er gesagt, "Das war die Arbeit." Plattner guckt doof, hat er gesagt, ich war dabei. Er guckt doof, "Ja, und?". Da sagt er, "Guck mal, in SAP musst du jetzt eine Woche eingeben.", "Ich will wieder, wie letzte Woche, fünf Klorollen, fünf Bleistifte, drei Mal Toner für den Fotokopierer. Dann sitzt du da und klick, klick, klick, klick. Ihr seid wahnsinnig." So.

00:48:46: Sagt Plattner, "Okay, gekauft" so ungefähr. Dann geht er am nächsten Tag, hat er erzählt, ist er zu seinem Cheftechnologen von SAP gegangen, hat gesagt, "Pass mal auf, die haben mir vorgeführt, da ist eine Maske, und da kommt "Willst du das Letzte kaufen wie letztes Mal?"", sagt der Cheftechnologe, "Plattner, das programmiere ich in 20 Sekunden." Dann hat Plattner ihn angeschrien, und der hat gesagt, der hat einen gefeuert, der hatte ihn aber nicht wirklich gefeuert. Er hat gesagt, Du bist gefeuert. Du verstehst den Kunden nicht. Du machst dir keine [Gedanken]. Das zu programmieren, dass man das macht, das ist ganz [was anderes]. Man muss selber, also wenn man kundenfreundlich ist, selber drauf kommen. Und die guten Produkte haben so was genial einfaches an sich, dass man leicht mit ihnen umgehen kann. Also, diese Apple Produkte oder so, wo man sagt, das ist intuitiv oder so. Und diese Leute, die so irgendwas bauen müssen, die Autos so bauen, dass man nicht verzweifelt. Also praktisch bei... Ich kriege jetzt bei Twitter, da sagen sie bei deutschen Luxusautos, die fahren wunderbar. Also, es ist alles in Ordnung, aber wenn sie irgendwie ein Navi oder so einstellen wollen, dann sagen sie, "Wer hat das programmiert?" Und das darf einfach nicht sein, ja? Also, ich komme an viele Stellen, wo also meistens an Software, wo man sagt, "Welcher Idiot hat sich dabei irgendwie nichts gedacht?" oder so. Dann ist man verzweifelt.

00:50:11: Und gute Firmen, deswegen braucht man diese richtig, richtig, richtig guten Leute. Nicht so verkrustete, introvertierte Nerds oder so, sondern echt Leute, die sich um Kunden Gedanken machen. Also, ich habe auch mal jetzt neuerdings eine gute Software kennengelernt. Ich habe nur richtig... Kinnlade runtergefallen. Wir haben eine neue Photovoltaikanlage auf dem Dach und die muss man überall anmelden, also beim Elektrowerk, dass die Kaufverträge dann stimmen und ich muss das bei dem, wie heißt das, Marktstammdatenregister der Bundesrepublik anmelden. Also damit sie die Statistiken haben. Dann muss ich durch jede Menge Software und die haben sich gegenseitig vertragen. Dann sagt er, jetzt musst du diese Nummer da vom Staat holen, jetzt klickst du auf dieses Ding. Und die schönste Sache war irgendwie, "Ist dein Stromversorgungsunternehmen berechtigt, den Strominput selber zu managen?" Also, können die da die Batterie abrufen, wenn sie wollen? Oder haben die Macht über dich? Da stand ein "i" dabei, Information. Da steht, "Wenn du diese Frage nicht beantworten kannst, dann antworte 'Nein'". (lacht) Dann stand, "Begründung. Wenn die Antwort 'Ja' wäre, müsstest du schon damit zu tun gehabt haben." Und da waren sagenhafte Help Tester und ich habe gedacht, ich mache mal einen Tag frei, dass ich mich durch den ganzen Mist kämpfe für die Anmeldung und es war irgendwie nach einer halben Stunde rum und es ist so schön. Also, das gibt es.

00:51:52: Sehr gut.

00:51:53: Und diese geniale Einfachheit, die braucht irgendwie auch einer, der was Neues baut. Das ist auch ganz, ganz wichtig.

00:52:01: Dann machen wir uns auf den Weg, diejenigen zu finden, diejenigen zu befähigen, das zu tun. Und ja, erstmal vielen Dank. Und vielleicht sprechen wir beim nächsten Mal dann über die Geschwindigkeit, die man braucht, damit das Ganze nicht in Powerpoint Schönheit stirbt.

00:52:17: Ja, genau.

00:52:18: Dankeschön, Herr Dueck.

00:52:19: Genau. Bis dann.