#36 - Wenn der Chef nichts mehr zu sagen hat mit Matthias Wieking

00:00:08: Du musst Spaß daran haben, wie sich Menschen entwickeln können. Also für dich muss das Riesenspaß sein, wenn du siehst, wie ein Mensch wächst, wie ein Mensch dich überholt, wie ein Mensch bessere Ideen hat als du selbst. Das muss dir Freude machen, das muss dich stolz machen, dass das gelungen ist.

00:00:26: Matthias Wieking ist Inhaber und Gesellschafter einer mittelständischen IT Beratung mit knapp 80 Mitarbeitern. Im Podcast sprechen wir über seine Erfahrungen bei der Einführung selbstorganisierter Arbeitsmodelle und wie es sich anfühlt, wenn der Chef plötzlich nichts mehr zu sagen hat. Matthias, herzlich willkommen!

00:00:43: Hallo, Andreas.

00:00:44: Du hast dich ja als Geschäftsführer und Gründer dafür entschieden, euer Unternehmen einmal komplett in die Selbstorganisation - soll ich jetzt sagen - zu entlassen oder zu führen? Oder auch auf selbstorganisierte Arbeitsmodelle zu drehen? Was genau war der Anlass für diesen Schritt?

00:01:02: Ja, so der Plan, so der Plan... Also, wir sind drei Geschäftsführer bei Beckmann und Partner und ich bin mittlerweile 56, meine beiden Partner haben auch schon ein durchaus fortgeschrittenes Alter erreicht. Nicht so weit von mir weg, aber immerhin in Sphären, wo man schon mal über die Zukunft nachdenken muss. Und dann haben wir uns sehr intensiv damit auseinandergesetzt, wo soll denn die Firma hin und wie soll das denn weitergehen? Und haben dann vor ein paar Jahren festgestellt, ja, jetzt irgendwie einen neuen Chef einfach einstellen, das würde nicht funktionieren. Wir wollen die Leute enablen, dass sie bei uns genau - das war einer unserer Leitsätze - genau das tun, was sie wirklich machen wollen. Das ist ein total hohes Gut und ein Riesenanspruch, den wir vielleicht auch nicht erfüllen können. Aber wir haben uns das erst ausgedacht und später bin ich dann mal auf Organisationsformen gestoßen, die das auch ermöglichen sollen. Und das ist eine wilde Diskussion. Und da kommt aber die Selbstorganisation relativ schnell in unserer aktuellen Welt an.

00:02:12: Wie seid ihr diesem Prozess dann, angefangen von ja, okay, unsere Vision für die Führung in unserem Unternehmen ist eine andere als jetzt einfach nur einen neuen Chef nachzubesetzen. Von dieser Einsicht bis hin zu "Wie kommen wir jetzt ins Tun?", wie seid ihr diesen Gesamtprozess angegangen?

00:02:30: Wir haben tatsächlich eine Vision, '2025' hieß das Projekt, da wollten wir mal in ganz kurzer Zeit das eben durchziehen. Wie sieht die Zukunftsstruktur der Firma aus? Wie muss der Arbeitsplatz gestaltet sein, dass man sich wohlfühlt? Welche Geschäftsmodelle wollen wir machen? Und dann haben wir gemerkt, dass das wirklich ein Prozess ist, der dauert. Der muss ja in die Köpfe kommen. Eine Anfangsfrage war, dass wir eine Umfrage gemacht haben unter den Kollegen, wie viele von euch können sich vorstellen, unternehmerisch tätig zu sein? Dann kommt dann der erste Schub, dass man sagt, da melden sich nur 25, die da überhaupt Bock zu haben - ups!

00:03:04: Aber von 75 Leuten 1/3 ist schon eine gute Quote, also.

00:03:10: Ja, das ist ja die spontane Antwort in der Umfrage. Wenn dann die Realität näherrückt, dann schrumpft, glaube ich, diese Menge noch weiter zusammen. Weil es ist halt ein Unterschied, ob ich arbeite und zur Arbeit gehe und die Tür abschließen kann und sagen kann, Arbeit ist vorbei oder ob ich den ganzen 'Scheiß' ist das falsche Wort, aber durchaus viele, viele Gedanken mit in die Freizeit nehme, weil sich das dann ja selbst und ständig immer im Kopf mitbewegt.

00:03:43: Und ich glaube auch, was als Unternehmer ein kleiner Sidekick, ja, wirklich ist, diese ständigen, diese vielen kleinen Entscheidungen, die du dann doch möglicherweise immer wieder treffen musst, die aber auch möglicherweise dann eine gewisse Tragweite haben und / oder mit einem finanziellen Risiko verbunden ist. Und immer wieder diese Einsicht, den Letzten beißen die Hunde und... bzw. ich bin der Erste und der Letzte zugleich, ja.

00:04:08: Genau. Bei uns war dann so in dem Prozess die Erkenntnis, wir sind ja drei und dann sind wir irgendwann wach geworden und haben festgestellt, eigentlich sind wir Diktatoren, Diktatoren im besten Sinne, weil wir drei haben entschieden. Und ob das über eine Briefmarke ging oder ob das über ein Kabel geht oder über ein Großprojekt oder über Dienstwagen oder was weiß ich nicht immer. Wir drei waren die Entscheider, wir haben gar keine großartigen Entscheidungsstrukturen gehabt. Die Leute sind immer gekommen und haben gefragt "Wie geht das?" und dann haben sie schnell eine Antwort gekriegt. Flache Hierarchien hatten wir schon immer, und das hat dazu geführt, dass wir halt sehr tief verankert sind in allen Prozessen. Wir kennen von bis... Vom Blumenversand zum Geburtstag bis zum Geschäftsabschluss sind wir überall involviert. Und da haben wir festgestellt, wir können gar nicht so einfach abgeben. Das geht gar nicht so leicht. Da muss man erstmal einen Prozess machen.

00:05:03: Also ihr könnt nicht, weil ihr es nicht könnt oder ihr könnt nicht, weil auf der anderen Seite keine Strukturen, keine Rollen, keine Verantwortung da ist, die das dann entsprechend auffüllen können?

00:05:13: Genau, unser Unternehmen hatte zu dem Zeitpunkt keine Strukturen und keine Möglichkeiten, keine Rollen, die diese Aufgaben ausfüllen. Wir haben sehr verantwortungsvolle Mitarbeitende, die sind auch alle richtig gut. Aber die letzte Konsequenz, also die letzte Entscheidung, die hing dann doch immer bei uns. Also, die haben auch alle sehr eigenständig gearbeitet. Es ist ja jetzt nicht so, dass ich denen sagen muss, "Ihr müsst jetzt morgens aufstehen und die Schuhe anziehen". Das machen die alles von alleine. Die sind auch selbstständig unterwegs. Aber am Ende gibt es immer noch einen, den man fragen kann.

00:05:48: Also, mal ein bisschen überspitzt gesagt, wenn ihr euch nicht mehr drum kümmert, ist auf einmal kein Klo- und Kopierpapier mehr da?

00:05:55: Ja, das wäre jetzt extrem. Da gibt es dann schon eine Checkliste, dass sich jemand da um das Bestellen kümmert. Aber wenn der Preis zum Beispiel vom Klopapier jetzt um einen Cent oder 10 € steigt, ne? Zurück zu Corona... Dann kannst du dich darauf verlassen, dass einer kommt und fragt, "Kann ich das bestellen?".

00:06:13: Ja. Und ist ja auch sehr bequem, weil das ist ja das - also Stichwort wieder Unternehmer zu dem Sidekick - dieses ständige Treffen von Entscheidungen ist ja was, was am Ende auch echt... das kostet ja viel Kraft. Immer wieder. Okay, jetzt wieder. Jetzt muss ich wieder auf eine Frage / Kontext Antwort geben, Entscheidungen treffen. Und ist ja auch für Mitarbeiter sehr bequem. Also, ich kann - ich mache das jetzt mal ein bisschen überspitzt - ich kann ja auch meinen Kopf ausschalten, einfach sagen, wenn es ein bisschen unbequem wird, gehe ich halt zum Chef, der Alte wird das schon beantworten, ne?

00:06:44: Also am langen Ende ist das so. Am kurzen Ende macht das jeder so, wie er es kann und so wie er möchte. So waren wir auch aufgestellt. Oder sind auch aufgestellt, weil wir schon abgeben wollten und immer gesagt haben, entscheid' du das doch. Mach doch. Mach doch einfach. Aber so richtig, nee, dann kommt doch wieder jemand um die Ecke. Und das ist vielleicht auch noch eine Prägung, die wir dann von unserem Urgesellschafter dann noch mit haben, der das noch noch strenger, also, der war sehr Command and Control, der wollte da jetzt nicht so viele Dinge fließen lassen. Ja, und dann haben wir über unsere Vision halt festgestellt, dass wir was machen müssen. Dann ganz viel gelesen. Dann fängst du an, guckst du hier, guckst du da. Was kann man machen? Wie organisierst du so ein Unternehmen? Wir sind hierarchiefrei schon immer. Bei uns gibt es keine Titel auf den Visitenkarten. Wollen wir auch nicht. Da gibt es Leute, die über informelle Fähigkeiten auch die Akzeptanz bei den Kollegen haben und dann angenommen wird. Und dementsprechend folgen dann die Leute. Und ja, wie gesagt, gelesen, gelesen, gelesen von New Work, von Philosophien, von Strategien, von Führungsverhalten, welche Formen von Führung gibt es? Folgen oder eben Mohrrüben-Prinzipien? Unendlich viel. Mein Kopf ist fast geplatzt in der Zeit. Und dann bin ich mal zu dem Thema Selbstorganisation gekommen und habe festgestellt, Mensch, das wäre doch nicht schlecht. Wie kompensiere ich mal, wenn Hermann und Birgit - das sind meine Mitgeschäftsführer - mal nicht mehr so im Rennen stehen? Wie kann man das denn kompensieren und wie kann man das übergeben? Und da ist dann der Gedanke gereift, dass wir gesagt haben, das übergeben wir jetzt an die Kollegen, die sonst im Projekt sind, weil die müssen ja gar nicht fragen, die sind ja alle klug, die können doch selber entscheiden, die sind doch nicht... Die wissen sowieso die meisten Sachen besser als ich. Also müssen sie auch nicht bei mir fragen.

00:08:45: Kannst du mal kurz skizzieren, wie ihr vor diesem... Ihr seid ja ein Dienstleister. Das heißt, ich vermute, ihr arbeitet auch sehr projektlastig. Aber wie sah eure Organisation, Ablauf, Aufbau, wie sah das aus, bevor ihr in diesen Prozess der Selbstorganisation gegangen seid? Und wie sieht es vielleicht heute aus? Also mal so ein bisschen schwarz weiß.

00:09:06: Also die Grundorganisation war so, es gibt Leute in unserem Backoffice, die uns unterstützen, wenn es um Reisen, wenn es um Marketing und Ähnliches geht, also damit der Motor der Firma läuft und wir drei Geschäftsführer... Zwei Geschäftsführer haben, sich um die Außenkontakte gekümmert, haben die sich um die Kunden gekümmert, haben primär die Kunden bespielt, also wenn es um Vertrag oder ähnliches ging. Und die Mitarbeitenden haben gesagt, "Hier, der Vertrag geht irgendwann zu Ende", dann haben wir mit unserem Kunden gesprochen, haben dafür gesorgt, dass das Projekt weitergeht oder dass ein neues kommt. Und dann haben die wieder das Projekt gemacht. Das heißt, wir haben wie so auf Watte geführt, die ganze Firma, entscheidungsmäßig bei uns und haben eine Unterstützungsleistung aus dem Backoffice.

00:09:52: Das heißt, stark projektorientiert organisiert.

00:09:55: Genau.

00:09:56: Und so Projekte haben ja dann - ihr seid ja im Bankenumfeld tätig - die haben ja auch wahrscheinlich nicht gerade eine Laufzeit von sechs Wochen, sondern wahrscheinlich eher Monate, Jahre, möglicherweise mal...

00:10:05: Genau. Es kann schon mal drei, sechs, neun Monate dauern.

00:10:09: Ja.

00:10:09: Und dann war wieder Ruhe und dann muss man sich drum kümmern. Ja.

00:10:13: Wie seid ihr es dann angegangen? Also oder wie sieht die Organisation heute aus? Gibt es da überhaupt große Unterschiede oder spiegelt sich diese Idee der Selbstorganisation primär darin wider, welche Entscheidungen eigentlich in die Organisation delegiert werden?

00:10:28: Das ist eigentlich die treffende Antwort. Also nicht wegdelegiert, sondern die Leute sollen selbst entscheiden. Ein entscheidender Satz für mich war, "Warum funktioniert eine Stadt?" Also, warum bringen am Montagmorgen die Leute den Müll raus? Das ist ja nicht, weil morgens irgendwie ein großes Telefonat in der Stadt anfängt und einer sagt, ihr müsst heute alle den Müll rausbringen, sondern da gibt es Regeln und einen Rahmen und dann wird die Mülltonne rausgestellt. Das funktioniert doch auch, ohne dass man den Befehl oder die Aufgabe abgibt, du musst jetzt heute Morgen den Müll rausstellen.

00:11:00: Das sieht meine Frau anders. (lacht)

00:11:03: Ja, bei dir. (lacht) Thema Selbstorganisation.

00:11:09: Was den Müll angeht, nicht, ne.

00:11:15: Ja, und darauf aufbauend haben wir uns dann informiert. Dann sind wir auf so Zellenmodelle gestoßen, wo wir gesagt haben, wir wollen auch noch einzelne Geschäftsthemen, also Leuten, die Möglichkeit geben, ein eigenes Thema voranzubringen, auch geschäftlich. Da gibt es Modelle, wo man dann aus einer Unternehmung, die man als zentralen Kreis sieht, kleine Teile herauslöst, die letztendlich mit dem Markt agieren und auch alle Möglichkeiten in der Endphase haben, selbst ihr Klopapier selber einzukaufen, wenn sie sagen, dafür haben sie als Zelle dann einen Vorteil. Das war so ein Zwischenschritt. Den leben wir auch noch. Aber wir haben da viel gemerkt, dass wenn man da loslegt und diese Autarkie an der Stelle zu früh lostritt, dann entstehen so ein bisschen Neid-Themen. Dann guckt man, welche Zelle verdient was. Dann bricht das andere so ein bisschen auseinander, weil die Leute dann sehr stark aufeinander gucken.

00:12:10: Genau, den Begriff Zelle mal kurz erklärt. Also, ihr habt euch ja bei eurem Neuaufbau oder der Überführung in die Selbstorganisation stark oder sogar ausschließlich an der Holokratie orientiert?

00:12:21: Stark, stark. Ja.

00:12:23: Das heißt, eure heutige Struktur sieht wie aus? Es gibt Zellen, die dann...

00:12:28: Wir sind im Fluss, wir sind im Fluss. Also, wenn man ein klassisches Organigramm einer Unternehmung, Geschäftsführer, dann gehen da die Pfeilchen runter, dann teilt sich das auf in drei weitere und dann noch mal in fünf weitere, so eine Pyramidenform. Das funktioniert bei uns nicht. Wir haben gesagt, wir haben einen Unternehmenskreis, der ermöglicht allen, die darin arbeiten und gibt den Rahmen vor, wie zum Beispiel, welches Logo wird verwendet oder wie ist der Rahmen? In diesem Unternehmenskreis agieren aber dann nicht nur noch die drei Geschäftsführer, sondern da agieren alle die, die diese Rolle mit ausführen wollen. Und dann haben wir angefangen, einzelne Rollen bzw. Einzelkreise zu bilden. Im Moment gibt es drei, die im Werden sind. Also wir sind noch im laufenden Prozess. Das ist lange noch nicht fertig, das wird auch nie fertig sein. Das ist ja ein Wesen der Selbstorganisation. Und an bestimmten Stellen sind wir weiter und andere dauern noch so ein bisschen. Was wir schon mal gemacht haben, ist jetzt - nehmen wir mal Unternehmenskommunikation - da war das früher so, dass wir drei Geschäftsführer über alles entschieden haben und überlegt haben, was passiert wo. Wo wird welche Anzeige geschaltet, welcher Post wird gemacht? Wir haben das teilweise selbst gemacht. Das haben wir jetzt in den Kreis gegeben. Das macht jetzt eine Kollegin oder machen auch mehrere Kollegen und die haben sich Rollen gegeben, wie zum Beispiel Heidi Klum. Heidi Klum ist eine Rolle, die wird ausgefüllt und hat das Ziel und den Sinn und den Zweck, dass Beckmann und Partner nach außen hin sich optimal darstellt und wir immer geile Fotos für die Homepage haben. Und die machen das einfach. Und das Tolle ist, da kommen viel bessere Ergebnisse raus, als wir sie uns je in unserem hohen Alter hätten ausdenken können. Also, das sind einfach andere Impulse und da merkt man auch, welche Energie freigesetzt wird, wenn man komplett loslässt. Schon mal vorweg gegriffen. Aber wenn du Leuten ermöglichst, dass sie genau das tun, wozu sie Lust haben und wofür sie brennen, dann entstehen ganz tolle Dinge.

00:14:28: Wobei, du hast es ja eben schon gesagt, man braucht ja auch immer ein gutes gemeinsames Verständnis. Also wo genau sind die Leitplanken, auf die man sich vielleicht verständigen möchte, damit überhaupt dieser Freiraum, dieser Room-to-Maneuver überhaupt entsteht, in dem dann gerne Selbstorganisation passieren darf? Aber was ich auf der Ebene der Selbstorganisation so vom einen Extrem 'Ich sag dir genau, was zu tun ist' hin zum komplett anderen Extrem 'Mach doch was du willst'. Aber Selbstorganisation ist ja dazwischen. Und das hat mal jemand bei einem Kunden irgendwie sehr treffend gesagt. Das war so ein Erkenntnisprozess bei ihm. Er sagte, "Krass, Selbstorganisation braucht ja noch mehr Organisation."

00:15:15: Genau.

00:15:16: Im Sinne 'Wir reden drüber und wir reden drüber und das ist echt anstrengend, sich dieses gemeinsame Verständnis zu erarbeiten, dass überhaupt dieser Rahmen entsteht'. Wie war das für euch oder wie ist das bei euch abgelaufen?

00:15:27: Du musst ja, also, du musst den Rahmen erschaffen. Das heißt, du musst deine Rollen definieren. Du musst sagen, welchen Sinn und Zweck erfüllt diese Rolle? Wo sind Restriktionen? Für welche Domain stehen sie ein? Welche Verantwortung haben sie? Wo ist eine Grenze? Um was will ich mich kümmern? Das musst du aufschreiben. Wenn du das nicht aufschreibst, weiß das keiner. Wir haben... In der Alten Welt ist sehr viel informell passiert, obwohl wir viel auch aufgeschrieben haben. Aber da wusste man das und da wusste man auch, wie man die Lösung so funktioniert und hinbekommt. Aber in der Selbstorganisation ist ja das Grundprinzip, jeder kann das machen, was dem Zweck seiner Rolle dient, es sei denn, es spricht was dagegen. Und dann darf er kein... Das darf ja nicht ausufern. Das darf ja kein Chaos geben. Das heißt, du bist sehr regelbasiert. Das hat ein Informatiker entwickelt. Also, das ist schon irgendwie wie so ein Programm, wenn - dann. Und wenn man diese Regeln für sich definiert hat - das muss man in vielen Diskussionen die Erstdefinition machen - und dann ist das so eine lebende lebende Amöbe. Das entwickelt sich immer weiter. [Du] musst ja auch in der Lage sein, so eine Regel anzupassen. Wenn du merkst, dass die scheiße ist, dann musst du sofort aufhören. Hilft ja nicht. Und wenn eine Regel zu eng ist, dann musst du sie vielleicht erweitern, damit diese Kraft da auch rauskommen kann an der richtigen Stelle. Und dazu ist es notwendig, das aufzuschreiben. Da gibt es verschiedenste Tools. Wir wollen das bei uns in der Microsoft Welt machen, entwickeln da so ein bisschen selbst das Drumrum, wo dann eine Rolle beschrieben wird in diesen Kategorien, Sinn, Zweck, Grenzen. Und in den Grenzen kann jemand, wenn er sich für diese Rolle, wenn er diese Rolle ausfüllen will, frei bewegen. Und da kommst du jetzt an die Grenze. Frei bewegen. Was heißt das denn? (lacht)

00:17:15: Ja. Das könnte ja heißen bei bei Fotos zum Beispiel - um mal bei der Rolle zu bleiben - dass du vielleicht sagst, naja, für banknahe Dienstleistungen wollen wir jetzt vielleicht, keine Ahnung, keine Fotos in Badehosen und Flip Flops haben?

00:17:31: Genau.

00:17:32: Könnte eine Grenze sein. Man kann aber auch sagen, naja, bin ich sogar noch ein bisschen freier. Eine Spielregel, die wahrscheinlich schon wieder deutlich zu eingrenzend wäre und das ist ja das Schwierige dabei, ist, zu sagen, es muss immer einer von den Geschäftsführern drauf sein. (lacht)

00:17:47: Ja, genau. Also diese Regeln... Du musst, wenn du dann so ein Geltungsbewußtsein hast und sagst, ich bin der Star hier in der Bude und ich bin der Oberkerl und ich muss auf jedes Foto, weil ich sowieso am besten aussehe, dann bist du ja irgendwie ein bisschen vernagelt, weil wenn dann deine Fotoperson... wenn die Rolle Heidi Klum dann sagt, ja, wir wollen ein bisschen, wir wollen junge Leute holen, wir wollen frischer aussehen, wir können nicht den Spießer von vor 20 Jahren mit dem blauen Anzug mit der dunklen Krawatte einstellen. Dann kriegen wir keine Leute. Wir brauchen jetzt Fotos in pastellfarbenen T-Shirts und alle lachen dabei. Dann bin ich da vielleicht fehl am Platz, weil das ist so ein Stück Erkenntnisprozess, dass das, wie gesagt, abhängt von den Zielen und dass man das nicht immer selber machen muss.

00:18:35: Wie war das denn für dich als jemand, der so eine Unternehmung, ja, über Jahrzehnte aufgebaut und geführt hat und, ja, und dann ist mir klar, es nervt, glaube ich, auf der einen Seite in jeden kleinen Entscheidungsprozess möglicherweise mit eingebunden zu sein. Aber es ist ja immer so ein bisschen die Bestätigung, ich bin noch da, ich bin noch wichtig, meine Meinung wird gesehen, meine Meinung wird gehört. Also, es ist ja auch so ein bisschen, sage ich mal, Geltungsbewusstsein. Man weiß, dass man da ist und man weiß, dass man gebraucht wird, wenn die Leute auf einmal nicht mehr kommen. Oder war das überhaupt so, dass die Leute auf einmal gar nicht mehr kamen? Oder wie war das, also, als ihr entschieden habt, zu sagen, wir delegieren jetzt viel dieser Verantwortung in das System, für dich, aber auch für die Leute?

00:19:22: Also beides. Wenn ich bei mir anfange... Natürlich hat man häufig das Gefühl, ich kann es doch sowieso am besten. So, meine Lösung ist immer die richtige. Das ist sicherlich eine Attitude von vielen Führungskräften, dass die sagen, meine Lösung ist immer richtig, ich weiß, wie es geht. Und wenn eine andere Lösung kommt, naja, da muss ich mich schon bewegen, bevor mich jemand überzeugt hat. Und das musst du ablegen. Da musst du wirklich an deinem Mindset als Mensch arbeiten und sagen, das Ziel ist, einen Rahmen zu geben. Das Ziel ist, ein Spielfeld zu eröffnen, wo sich andere Leute entwickeln können. Und dann entsteht Erfreuliches. Das bedeutet auf der einen Seite, du fesselst dir deinen Mund und du fesselst dir deine Beine und sagst, ich mache jetzt mal nichts, ich gucke zu. Und dann kommt es auf den Geduldsfaden an und wie lange der läuft und ob das dann funktioniert. Und erstaunlicherweise funktioniert das in der Regel, weil die Eigenverantwortung der Leute, wenn sie sie dann angenommen haben, doch viel, viel größer ist, als man landläufig vermuten würde. Und wir kommen immer in einen fachlichen Disput und das Ziel ist immer, jemanden zu ermöglichen, den nächsten Schritt zu machen, aber auch zu fragen, wie würdest du das Problem denn lösen? Also, dieses Befehlen funktioniert in der Selbstorganisation nicht und ich bin ganz zufrieden, weil die Ergebnisse viel, viel besser sind. Da sind Dinge entstanden, an die hätte ich nie gedacht. Und meine Art, die Kunden anzusprechen, ist nicht die Art, wie es der nächste tut in der Kundenansprache, weil er muss ja seinen eigenen Weg gehen. Musste der sowieso. Aber jetzt kann er auch noch seine eigenen Erfahrungen machen. Das gehört auch dazu. Man muss ja auch mal purzeln und dann wieder aufstehen. Und beim Aufstehen helfen wir dann. Und da kann man jederzeit fragen, aber der muss seinen Weg gehen und das ist Selbstorganisation. Weil dann macht das, glaube ich, richtig Spaß. Weil dann habe ich auch keine Ausrede mehr, wenn mir einer sagen kann, "Matthias, du hast mir doch gesagt, ich soll das so machen."

00:21:26: Ja, genau. Was ja auch sehr bequem ist. Also, Stichwort Verantwortung übernehmen...

00:21:33: Selbstorganisation ist so ein modernes Zeug, aber das ist auch für diejenigen, die da mitarbeiten, verdammt anstrengend. Das ist auch sehr ehrlich. Wenn man das wirklich betreibt bis zum letzten Punkt, gehört eben die Verantwortung für das Ergebnis dazu und da gehört auch Scheitern dazu und da gehört auch dazu, das hat jetzt nicht geklappt, ich muss einen anderen Weg suchen. Wichtig ist ja, wie man damit umgeht.

00:21:59: Wie oft hattest du diesen - ich vergleiche das gerne mit wenn kleine Kinder das Fahrradfahren lernen, dass man so hinterher läuft und denkt, oh Gott, jetzt gleich purzelt er hin, wo man immer so als Elternteil und vielleicht auch du in deiner Rolle diesen Impuls hat, ich greife jetzt rein. Ich verhindere es. Also, wie oft hattest du diesen Impuls, zu sagen, da muss ich da jetzt reingehen. Das weiß ich doch mit meinen 30 Jahren Erfahrung, hier geht es jetzt schief.

00:22:26: Ganz ehrlich, den habe ich täglich immer noch. Aber es ist ja nur der Impuls. Kommt darauf an, ob ich ihn loslasse oder nicht. Also das Gefühl, ungeduldig zu sein oder das Gefühl zu haben, etwas besser zu wissen, das bleibt. Dafür haben wir das lang genug gemacht. Das ist, glaube ich, auch in der Führung eines der Kernthemen. Wie sehr hänge ich an meinen Entscheidungen? Und wenn man dann aber zwei, drei Mal geduldig ist und sich die Finger und den Mund festgehalten hat, dann merkt man, dass es trotzdem funktioniert. Und das sind sehr schöne Momente. Die sind extrem befriedigend, finde ich. Zumal wenn dann die eigene Erkenntnis kommt, guck, jetzt hast du gewartet, das Kind fährt jetzt mit dem Fahrrad. Am schlimmsten ist ja für Eltern, wenn die sich das Knie aufschlagen.

00:23:20: Ja, auch das gehört dazu.

00:23:23: Aber ich würde jetzt [sagen], Selbstorganisation, diesen Prozess, der wird natürlich extrem gestresst, wenn du ein wirtschaftliches Thema noch dahinter hast.

00:23:32: Ja.

00:23:33: Wir haben ja im Vorgespräch, da hattest du mir so schön über Budget und Budgetkontrolle und Controller im Projekt und Ähnliches gesagt, wenn du als freier, mitarbeitender Mensch selbstorganisiert in einem engen Budgetrahmen steckst oder es wirtschaftlich gerade nicht so läuft und du dann Grenzen an Stellen hast, wo du nicht mal Beulen reinmachen kannst, dann führt das, glaube ich, bei demjenigen, der da abgegeben hat, dazu, dass er viel, viel früher zuschlägt und sagt, "So geht das nicht. Nein, geht doch nicht. Ich habe mir das ganz anders vorgestellt."

00:24:07: Wobei es ja, also, teilweise verrückt ist, mit welchen Regularien / Prozessen wir mündige Erwachsene auf der Arbeit quälen. (lacht) Wo man sich so denkt, okay, der einzige Unterschied vielleicht ist, dass sie natürlich zu Hause bei ihren eigenen Investitionsentscheidungen, "Kaufe ich ein Auto?", "Fahre ich in den Urlaub?", "Wie viel Geld kann ich ausgeben?", "Kaufe ich ein Haus?" natürlich über ihr eigenes Geld reden. Und in einem Firmenkontext, das ist mit Sicherheit, ne... Dann ist es halt nicht ihr Geld. Hast du da / habt ihr da Erfahrungen gesammelt? Also genau mit dieser, sag ich mal, unternehmerischen Freiheit. Weil was man im Idealfall will, was ich ja auch schon erlebt habe, dass gerade auch in mittelständischen Unternehmen sich Leute dann beklagen, schau wie die Mitarbeiter mit dem überlassenen Equipment, Autos, Dienstwagen wie die damit umgehen. So würden die nie mit ihren eigenen Sachen umgehen. Ja? Also diese Verantwortung wirklich, dann auch zu übernehmen für Dinge, die ihnen vielleicht auch nicht direkt gehören. Also nicht ihr Geld, aber trotzdem die gleiche Verantwortung zu haben. Hast du da Erfahrungen gesammelt?

00:25:20: Das ist so ähnlich wie so ein Dauerthema. Ist ein bisschen unangenehm, aber die Benutzung der Firmentoilette und die Benutzung der Toilette zu Hause. Wer dreht sich um und du kriegst von einer Frau sowas von auf den Hintern oder auf die Nase gehauen, wenn du das irgendwie schlecht hinterlässt. Und in der großen Masse des Unternehmens sagt man ja, ist ja nicht meins, kommt nachher jemand anderes. Das heißt, die Raumpflegerin oder vielleicht noch ein Kollege dazwischen oder... Ich verstehe den Grund nicht dafür, warum man das so macht. Das gibt es bestimmt. Und wenn man dann umgedreht überlegt, die Leute sind in der Lage, ein Haus irgendwie, vielleicht eine halbe Million Euro auszugeben in ihrem Privaten und ein perfektes Projekt abzuwickeln. Und dann müssen sie wirklich für 6 € Reisekosten oder Briefmarken irgendwo fragen, dann passt da das Verhältnis nicht.

00:26:12: Absolut.

00:26:13: Also wenn du Leuten die Möglichkeit zur Entscheidung geben möchtest, dann müssen die die auf der einen Seite nehmen. Aber du musst auch die Konsequenz ertragen.

00:26:25: Ja.

00:26:25: Solche Entscheidungen müssen auch unterstützt werden. Und ich könnte jetzt auch aus der fernen Vergangenheit erzählen. Es gab mal eine Zeit, da haben wir die gleiche Dienstleistung gemacht. In unserem Geschäft hat sich nichts verändert. Da gab es dann den Teamabteilungsleiter, der hatte so eine Spanne von 20 bis 40 Leuten. Der hat sich am Jahresanfang hingelegt und hat sich überlegt, was er am besten für die Firma zum Wohle des Unternehmens tun kann. War ein intrinsisch super motivierter Mensch, der seine Prozesse perfekt im Griff hatte. Also eigentlich ein kleiner Monarch, ne? Er hatte sein Königreich und der hat aber an der Stelle gut fürs Unternehmen entschieden und gut geplant. Und die ganzen Verwaltungsprozesse drumherum waren relativ gering. Wenn man das gleiche mit einer heutigen Organisationsform vergleicht, dann gibt es Budget, dann gibt es Projekte, dann gibt es Run the Bank darf nichts kosten und Change the Bank nur im engen Budgetrahmen. Und der Projektleiter hat genau dieses Budget als Ziel. Und dann fallen manche Entscheidungen, die klug wären, nicht mehr richtig aus, weil er ist nur noch geldgesteuert und nicht inhaltsgesteuert. Dann wird nicht auf die Qualität geachtet, sondern nur darauf, dass man fertig wird. Ich will ja in Time in Budget bleiben. Das sind so Führungsprinzipien, die ich ganz unglücklich finde. Und das ist für mich aber auch der Gedanke, Selbstorganisation, dahin zu kommen, dass die Verantwortung im eigenen Kopf entsteht und man nicht sagt, ja, mein Jahresziel - zielorientierte Führung - hängt jetzt von diesem Projekt ab, dass ich genau im Budget bleibe. Dann kriege ich 10.000 € privat mehr. Finde ich völlig bekloppt, weil hätte der die jetzt nicht genommen und hätte vernünftig entschieden, dann hätte vielleicht das Unternehmen 1 Million mehr verdient und im nächsten Jahr hätte er seinen Bonus trotzdem gekriegt. Also da passieren ganz komische Sachen in der Welt.

00:28:13: Ja, jetzt haben wir kurz schon über deine Erfahrung gesprochen, also wie schwer es ist, dieser Impuls, dann doch die Hände still zu halten und den Mund zu halten. Wie hast du das denn auf der Mitarbeiter Seite erlebt? Also du sagtest ja eben schon, ihr habt gefragt. Ich glaube von der Selbstorganisation dann noch mal zum Unternehmer, das ist schon noch mal ein großer Schritt. Aber kannst du so eine grobe Indikation abgeben? Wie vielen Leuten ist diese Verantwortungsübernahme extrem einfach gefallen im Sinne von 'Endlich haben sie es mal kapiert, dass wir auch ganz gute Entscheidungen treffen können'? Wie viele waren vielleicht zögerlich? Wie viele haben vielleicht auch gesagt, wollen wir gar nicht?

00:28:52: Also, wir sind ja noch im Prozess und der Prozess beginnt immer damit, mit hoher Euphorie und ich will und ich mache und ich tue. Und dann merkt man aber im Rahmen des Verantwortungsübergangs, dass das vielleicht gar nicht so einfach ist, auch zu entscheiden. Also auch die Leute kommen an eigene Grenzen. Und eine Prozentzahl kann ich dir da nicht sagen, aber ich kann dir sagen, dass dieser Weg dahin, das wird meine Entscheidung oder von dem Punkt 'mir wird gesagt, was ich tun muss' zu dem Punkt 'es ist meine Entscheidung, das Richtige zu tun' und das ist auch bei den Kollegen und bei den Kolleginnen ein echter Prozess. Das dauert. Bei dem einen geht es schneller und bei dem anderen dauert es ein bisschen länger, weil bei anderen, die kommen, vielleicht auch zu der Erkenntnis, dass sie dafür nicht geschaffen sind, dass es denen gut tut, wenn man denen sagt, was sie machen müssen / sollen und dass sie dann auch damit zufrieden sind. Diese Selbstorganisation greift sehr stark auch in die Person ein. Mit einem Nine to Five kommst du da nicht durch, weil du nimmst ja dann plötzlich diese Verantwortung mit. Das ist ja Segen und Fluch zugleich. Wenn wir jetzt eine klare Abgrenzung zwischen Beruf und Arbeit herbeiführen wollten, dann ist die Selbstorganisation vielleicht sogar kontraproduktiv, weil das Abschalten fällt schwer. Das sind so Risiken, die man im Auge haben muss. Und das ist auch wie, letzten Endes, wie in einem Verein. Im Verein sind ja alle selbstorganisiert. Das ist ja eine freiwillige Geschichte, wenn du so im Ehrenamt unterwegs bist und am Ende ziehen es die Leute, die da Bock zu haben.

00:30:36: Ja.

00:30:38: Da können wir auch den Menschen nicht ändern.

00:30:41: Wie redet ihr denn... Ich bin ja so ein so ein Wortkrümelkacker. Jetzt reden wir immer über Mit-arbeiter, die arbeiten ja nur mit. Oder über den An-gestellten, den stellen wir auf die Stelle und dann steht er da. Habt ihr da auch andere Begrifflichkeiten gefunden oder ist es so...

00:30:59: Spannend... Nee. Also wir haben diese Rollen, da sind wirklich lustige Sachen entstanden in der Unternehmenskommunikation oder es gibt eine Rolle Brieftaube, die... Das ist nicht anders. Das heißt nicht Verantwortlicher für Unternehmensinformationen intern, das heißt Brieftaube. Ist genauso schlagend. Aber ansonsten reden wir auch wirklich von Mitarbeitenden und Angestellte eher selten, Kollegen und Kolleginnen. Aber da an der Stelle ist ein spannender Impuls. Habe ich aber keine Antwort drauf.

00:31:34: Okay. Wenn du jetzt andere Unternehmer hast, was würdest du denen denn auch basierend auf den Erfahrungen, die ihr jetzt gesammelt habt, empfehlen? Wie sollen die denn... Wie sollen die denn vorgehen, wenn sie für sich so einen Weg sehen und sagen, ja gut, ich würde gern mehr in die Selbstorganisation delegieren. Im schlimmsten Fall wird es besser, weniger stressig.

00:32:03: Der erste Schritt ist, sich klar zu werden, was man möchte und wie man ist. Also, wenn ich als Unternehmer, wenn ich der Steve Jobs, der Bestimmer bin, der die Vision hat und als Visionär voran rennt und die ganze Firma rennt hinter dir her, dann ist wahrscheinlich das Thema Selbstorganisation für dich ein Selbstmord. Dann musst du die Erkenntnis haben, da laufen die Leute hinterher, die folgen mir einfach und ich renne voran wie so ein Feldherr. Und dann gehe ich durchs Geschäftsleben, dann klappt das. Und die erste Erkenntnis ist, wenn du darüber nachdenkst, wer will ich sein und wie will ich führen? Wie will ich mit den Leuten umgehen? Was brauche ich? Da kannst du diese Persönlichkeitsstrukturen, kannst du dir annehmen von der Eigenmotivation, was ist das, was dich treibt? Anerkennung, Macht oder Zugehörigkeit? Und ich glaube, machtorientierte Menschen in der Führung, bei denen wird das mit der Selbstorganisation ein bisschen schwierig, weil die müssen ja wider ihrer inneren Einstellung sehr viel Macht abgeben. Es sei denn, sie haben jetzt so eine so eine - für mich ist das eine inhaltliche Macht, also nicht eine Macht per Definition, du bist jetzt Abteilungsleiter, Teamleiter oder ähnliches, sondern die Macht, die du da haben musst, um das zu können, ist, ich kann das Thema am besten. Selbstorganisation wird über Fachlichkeit getrieben.

00:33:29: Wer Macht hat, kann auch was machen. (lacht)

00:33:31: Ja, viel falsch und viel Gutes. (lacht)

00:33:35: Ich finde es interessant, dass du sagst, vielleicht kannst du das noch mal ein bisschen ausführen. Diese 'wenn ich Visionär bin, dann sollte ich es besser nicht tun'. Also, kann ich nicht visionär sein und trotzdem Selbstorganisation fördern?

00:33:49: Ja, Visionär ist nicht Visionär. Müsste ich übersetzen, wenn du Bestimmer bist.

00:33:55: Okay.

00:33:56: Also, ich weiß nicht, wie du den - nehmen wir mal Elon Musk, der ist ja noch am Leben - wie du den wahrnimmst. Ich kenne den persönlich nicht. Ich kenne das nur aus der Presse, was er so sagt. Aber der entscheidet ja schon mal und haut so einen raus. Jetzt alle ins Homeoffice. Zack. Muss sein. Das ist seine Entscheidung. Die wird getragen und dann oder auch nicht getragen. Das ist dem auch wurscht. Der hat das entschieden. Da geht es, glaube ich, nicht um Mitnehmen. Oder hier der Krupp ist auch so ein Typ. Der rennt ja auch vor seinem Unternehmen her. Der hat ja auch eine klare Meinung, der ältere Herr an der Stelle, aber der hat eben auch den Anspruch, dass das, was er sagt, immer das Richtige ist. Und der kann Selbstorganisation nicht, das geht nicht. So viel kann der nicht loslassen.

00:34:44: Das würde nicht gehen. Wobei der Visionär, wenn du den jetzt erstmal... Das würde ich eher einordnen unter, ja, man möchte eigentlich bestimmen. Aber wenn ich über eine Vision in einem weiteren Sinne rede, dann heißt ja eine Vision, ich habe eine Idee, was dieses Unternehmen in Zukunft wirklich mal sein soll. Also, wo wollen wir wirklich - Big Big Big Picture, ja? - wo wollen wir hin? Weil was ja oft in diesen selbst selbstorganisierten Arbeitsprinzipien / Darstellungen [gemacht wird], da wird ja dann oft so ein Spannungsfeld aufgemacht zwischen 'ich fördere Autonomie', aber damit die nicht im Chaos endet, brauche ich ja ein Alignment. Also ein Alignment, eine inhaltlich gemeinsame Ausrichtung. Jetzt kann man sagen, jetzt definiere ich den einerseits durch Spielregeln, also so ein bisschen diesen Room To Maneuver wie beim Fußball. Ich habe halt hier... hier ist die Auslinie. Fertig. Ich kann aber auch sagen, ich definiere ihn noch mal über Inhalt, Strategie, Vision, Zielbilder. Wo wollen wir eigentlich hin?

00:35:54: Du hast ja klar beschrieben Holokratie ist die Frage nach dem Sinn. Und bei jeder Rollenbeschreibung steht Sinn und Zweck der Rolle und darüber steht sinn und Zweck des Unternehmens. Wenn jetzt der Sinn und Zweck des Unternehmens ist "Wir wollen...", ich glaube, Google macht das so sinngemäß "Wir wollen Dinge tun, die den Menschen den Alltag erleichtern und den Zugang zu Informationen für die Welt öffnen", dann ist das ja Sinn. Das ist ja nicht der Mensch, der da steht, sondern das ist der Sinn. Und ob jetzt der Führer von Google da noch steht, solange der Sinn existiert und die Leute sich diesem Sinn anschließen, wird das gut laufen und gut funktionieren. Das ist ja derjenige, der die Vision gegeben hat. Denn da sind wir so ein bisschen mit dem Begriff. Also, du brauchst einen Visionär, um diesen Sinn und den Zweck zu haben und die Organisationsform dafür. Das ist der nächste Schritt. Wenn du aber sagst, ich muss diese Vision in die Leute einprügeln oder ich muss die zwingen, mir zu dieser Vision zu folgen, dann bist du wieder bei diesem Machtmenschen, der glaube ich, mit Selbstorganisation nichts anfangen kann.

00:36:58: Ja, oder man könnte ja umgekehrt so ein bisschen provokant sagen, wenn ich diese Vision nicht rüberkriege, dann ist es mir vielleicht noch nicht gut genug gelungen, die zu formulieren und zu Papier zu bringen. Oder ich habe auch keine, das kann ja auch sein.

00:37:12: Aber dann bist du ja schon wieder bei der Selbstreflexion. Dann hast du ja den den dominanten Machtführer, den hast du dann ja... der macht das vielleicht mit sich auf der Toilette aus, irgendwie, wo er das mal diskutiert, aber da weiß er auch, wer die letztendliche Entscheidung hat. Also wenn du so weit bist, dass du reflektierst, ich muss die Vision schärfen. Ich muss den Sinn schärfen. Dann bist du ja nicht mehr in dieser Kategorie von Mensch, von dem ich jetzt gerade gesprochen habe, für den Selbstorganisation nichts ist.

00:37:39: Okay, also Eigenreflexion ein wichtiger Schritt, aber auch eine inhaltliche Mission.

00:37:44: Innerliche wie auch jedes Unternehmen, sonst geht es nicht.

00:37:49: Genau. Was wäre dann ein nächster guter Schritt?

00:37:51: Du musst Spaß daran haben, wie sich Menschen entwickeln können. Also, für dich muss das Riesenspaß sein, wenn du siehst, wie ein Mensch wächst, wie ein Mensch dich überholt, wie ein Mensch bessere Ideen hat als du selbst. Das muss dir Freude machen, das muss dich stolz machen, dass das gelungen ist. Also Menschen, die lassen niemanden an sich vorbei, der besser ist. Das geht nicht in der Selbstorganisation. Freu dich daran, wenn die alle losrennen. Die müssen, also, jeder in dem Rahmen, wie er es kann. Aber wenn du merkst, die gehen einen Weg und können das besser als ich, dann fördert man doch weiter. Fordern. Also schieben, schieben. Nicht ziehen. Schieben, unterstützen. Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Punkt. Und dann musst du dir im Klaren sein, Selbstorganisation ist kein Rudellabern. Das ist kein Debattier- oder Diskutierklub. (lacht) Das ist... Soziokratie ist, glaube ich, noch die Steigerung vom Ganzen. Da kommen wir in ein Gefilde, wo vielen Leuten bestimmt die Klappe runterfällt. Aber Holokratie ist sehr eng in seinen Regeln. Dort gibt es Meetingregeln, die existieren. Das ist ganz, ganz außergewöhnlich und Meeting-Strukturen, die man dort führt, dieses Governance oder Technical Meeting, die sind so eng, die sind so streng und so merkwürdig am Anfang. Aber wenn die dann laufen, dann sind die mega effizient.

00:39:31: Würdest du im Rückblick noch mal dich sehr früh eher auf ein - du hast ja gesagt, ihr habt selber gelesen, ihr habt euch damit beschäftigt und habt dann erst in diesem Prozess auch festgestellt, oh Moment mal, da gibt es ganze Modelle dafür, die das so ein bisschen ausdefiniert haben, was wir uns hier eigentlich vorstellen. Würdest du denn sagen im Rückblick, es ist ein guter Startpunkt, mit so einem Rahmenwerk zu starten, weil es eben schon eine gewisse Struktur gibt, weil es Regeln gibt, weil es Erfahrungswerte dazu gibt. Oder würdest du einen anderen, besseren Startpunkt definieren? Also wirklich auf einer ganz konkreten Doing Ebene, ja? Weil die ersten drei "Ich brauche eine Vision.", "Ich muss in die Reflexion gehen.", "Ich muss Spaß daran haben, dass Leute sich entwickeln.", das sind ja alles eher Dinge, die ich auch mit mir so alleine oder auch mal in einem Workshop, aber da bin ich ja immer noch auf einer reinen Rhetorikebene. Da ist ja noch nichts passiert. Wie komme ich jetzt wirklich ganz konkret ins Doing rein?

00:40:36: Ja, also wir haben uns auch mit Beratern unterhalten, also ohne Millionen da irgendwie ins Feld zu werfen. Das war nicht unser Ziel, aber wir haben uns sehr viele Impulse geholt. Und ich habe zum Beispiel einen Fehler gemacht. In einer unserer ersten Sitzungen habe ich gesagt, ja, wir machen jetzt, aber wir finden dann unseren Weg. Und da haben mich inzwischen Kolleginnen und Kollegen belehrt, dass wir gesagt haben, das ist doch doof, da gibt es im Prinzip dann halt da doch daran fest und versuch nicht, den Leuten die Angst vor dem Prinzip zu nehmen, indem du sagst, wir machen das für uns. Also ich glaube, wenn man das... Es ist gut, wenn man ein Rahmenwerk hat und da auch voll drauf einsteigt und sich daran abarbeitet. Und bei uns ist dieses Rahmenwerk halt später dazugekommen und vielleicht brauchen wir so lange in dem Gesamtprozess, weil wir das nicht konsequent an diesem Rahmenwerk festmachen. Wir eiern so ein bisschen rum, aber meiner Meinung nach, dauert das ja auch und wir haben auch noch ein bisschen Zeit. Der Kalender lässt uns da genügend Luft. Und die Menschen müssen sich ja auch daran gewöhnen. Aber für mich ist schon ganz viel passiert. Was jetzt vielleicht der eine oder andere Kollege, der hier mitarbeitet oder die Kollegin, die hier mitarbeitet, anders sehen. Für mich ist ein ganz anderer Geist von der Verantwortung da.

00:42:00: Und auch allein sich dieser Einsicht mal zu stellen, dass solche Prozesse, du sagtest es ja auch schon eingangs, wir wollen ja immer, dass Dinge fertig sind und zu akzeptieren, dass das eigentlich ein ein kontinuierlicher, fortlaufender Prozess ist, weil Menschen sich verändern, weil neue Leute vielleicht dazukommen, weil das Unternehmen sich in Personenzusammenstellungen verändert, vielleicht sogar weil sich der Markt verändert, ist auch eine Organisation ständig in der Weiterentwicklung. Und das einfach hinzunehmen als "Ja, wir sind permanent im Fluss", aber können nie sagen, so ist es. Also, dieses ganze alte Organisationsmodell, so dieses, ich glaube, von Kurt Lewin stammt das, das merke ich immer, dass es ganz stark in den Köpfen verändert. Eine Organisation ist starr.

00:42:49: Genau.

00:42:49: Dann haben wir mal einen Changeprozess. Da wird der Übergang von der einen in eine neue Form akzeptiert und dann ist er aber wieder starr. Dann ist es doch so, oder? Nee, es ist nicht so.

00:43:01: Dann bist du wieder bei deinen Reisekosten. Dann gibt es einen anderen Reisekostenfürst, der darüber bestimmt, ob du 6 € mehr ausgeben darfst oder nicht, dafür sorgst, dass du dich vielleicht zwei Stunden aufregst und dich in deiner Motivation begrenzt. Anstatt einfach zu vertrauen, dass du ein kluger Mensch bist und dass die Gruppe, das System das schon regelt. Also ich glaube, wenn - nehmen wir mal Beispiel Reisekosten - das ist eigentlich ganz cool. Du gibst das frei, sucht euch das Hotel aus, was ihr wollt. Aber ihr seid über KPIs - gibt es in der Holokratie auch - wir wollen irgendwie entweder... eine Regel könnte sein, wir wollen nur nachhaltige Hotels. Oder das könnte sein, wir wollen nur Hotels, die bis zu einer gewissen Preisgrenze oder, oder, oder sind. So und jetzt gibst du das in die Selbstorganisation und dieser Kreis Unterkunftsucher hat den Sinn und Zweck, die optimalen Zimmer für die Unternehmung zu finden, ohne vielleicht das Unternehmen über die Maßen zu strapazieren. Das ist mal so der Sinn und Zweck / Grund beschrieben. Und jetzt besteht dieser Kreis oder diese Rolle wird ausgefüllt von n Personen, fünf, sechs und jetzt kommt der Querschläger. Dann glaube ich schon, dass die Gruppe in der Lage ist, in der Selbstorganisation zu sagen, ich kümmere mich darum, weil wir wollen ja einen vernünftigen Umgang mit diesem Hotel machen. Wenn du in der alten Organisation bist, dann ist das der Typ, der die Regeln ausnutzt. Der reist immer an der Grenze. Hotel? 180 €. Dann bucht der nie unter 179,99 € und vielleicht so 103 €, weil er weiß, das ist die Grenze. 183 €, weil das die Karenzgrenze ist. Selbstorganisiert würde die Gruppe irgendwann mal sagen, sag mal, hast du einen Haschmich? Und so würde er immer zurück argumentieren können, wieso? Ich fahre doch in den Regeln. Und da glaube ich einfach an eine Gruppendynamik. Das sich das... wir sind alles vernünftige Menschen. Es gibt nicht... Es gibt auch immer Grenzfälle und es gibt Ausnutzer und was weiß ich nicht, aber im Wesentlichen, wir verbringen in der Menschheit, verbringen acht Stunden am Tag in irgendeiner Firma und die sind doch nicht alle doof. Das macht doch keiner.

00:45:19: Habt ihr denn auch, damit dieser Rahmen gedeihen kann, also, habt ihr von der Eigentümer-, sage ich mal, Kapitalseite auch Regeln definiert, wie dass ihr in einer gewissen Umsatzrendite navigieren wollt, oder?

00:45:33: Wir haben so ein Unternehmensziel, dass wir wachsen wollen, der Grundrahmen, der sollte da sein. Aber ich persönlich - vielleicht wird sich das in der Zukunft ändern - ich bin nicht der Mensch, der sagt, wir orientieren uns nur am Ergebnis und wollen das, also, eine Dividende erzielen für die Eigentümer. Das ist nicht mein Führungsprinzip. Aber wenn wir sagen, wir setzen uns das Ziel, wollen um zehn Leute wachsen, dann kommt der Rest, ja, automatisch. In der Dienstleistung, wenn zehn Leute mehr im Projekt sind, mache ich automatisch mehr Umsatz. Und Umsatzrenditen, ja, das sind betriebswirtschaftlich gute Zahlen. Mit denen kann man auch gut arbeiten. Aber daran wieder das Verhalten der Menschen auszurichten, ohne zu fragen, ohne zurückzureflektieren, wäre unglücklich. Und dann bist du ja wieder in dieser Grenze. Dann wird wieder... Stell mal vor, du bist dann in so einem Kreis und hast irgendwie so einen Kunden, den du bedienst und bearbeitest und du ackerst auf diese Umsatzrendite hin und wenn du jetzt wieder, - immer der Grenzfall - wenn du ein bisschen auf Umsatzrendite verzichten würdest, würden im nächsten Monat nicht drei Leute kündigen. Das ist ja so ein Spiel. Und je bekloppter ich die Grenzen oder je enger ich die Grenzen setze, desto schlimmer sind die Ergebnisse. Und das ist das Problem, wenn du eine Einzelperson hast, die führt. Da wird ja immer das Solitärinteresse wird ja vorangestellt und nicht das gesamte.

00:47:00: Vielleicht zum Abschluss noch einen Tipp. Was sollte ich auf keinen Fall tun, wenn ich diesen Weg einschlagen will?

00:47:06: Befehlen, dass alle jetzt selbstorganisiert sind. (lacht)

00:47:09: Sehr gut. Weil das nicht funktionieren kann. Da beißt sich die Katze sprichwörtlich in den Schwanz.

00:47:16: Auf jeden Fall. So ist das.

00:47:18: Matthias, vielen, vielen Dank, dass du deine Eindrücke hier heute geteilt hast.

00:47:23: Ja, ich hab zu danken.

00:47:23: Super spannend, zu erleben, zu hören, wie dich das bewegt hat und wie euch das immer noch bewegt. Und vielleicht kommst du ja mal wieder und erzählst, "Andreas, das war die beste Idee meines Lebens!", oder "Andreas, hätte ich das nur mal vor drei Jahren gewusst." Ja.

00:47:39: Ja. Das können wir gerne wiederholen. Aber die Freude ist ganz meinerseits. Hat viel Spaß gemacht. Danke für die Impulse. Mitarbeiter und Angestellte. Das wird tief in meinem Kopf bleiben.

00:47:50: Du musst es auf der Zunge sich zergehen lassen. Den Mit-arbeitern, den An-gestellten. Das ist mit vielen Worten so. Auch die Ent-scheidung.

00:47:58: Ja, genau. Entscheidung macht frei. Ich entscheide nicht selbst und du bist hinter mir. Ne, alles klar.

00:48:05: Deutsch ist eine wundervolle Sprache. Vielen Dank.

00:48:07: Das stimmt. Vielen, vielen Dank.

00:48:09: Bis bald.

00:48:10: Bis bald einmal.

00:48:12: Schön, dass du bis zum Ende dabei warst. Wenn dir die Episode gefallen hat, dann freuen wir uns über deine Bewertung. Wenn du darüber hinaus Fragen, Anregungen für interessante Themen oder Gesprächspartner hast, dann besuchen uns gerne unter De Node Podcast. Bis zum nächsten Mal.