#40 - Wie entsteht Höchstleistung? Mit Gerhard Wohland

00:00:10: Problemlösung bedeutet heute Ideen haben und ein Prozess hat keine Ideen. Und mit Disziplin, alleine, mit Drohung oder Strafe kann ich einen Menschen nicht dazu bringen, eine Idee zu haben, sondern ich muss das Risiko eingehen, dass ihm was einfällt oder eben nicht.

00:00:27: Gerhard Wohland ist Physiker und Managementberater am Institut für dynamikrobuste Organisation. Im Podcast sprechen wir darüber, wie es Unternehmen gelingt, Komplexität zu bewältigen und Höchstleistung zu erzielen. Gerhard, herzlich willkommen!

00:00:41: Hallo!

00:00:42: Du hast mich ja seinerzeit, schon ein bisschen länger her, mit dem Buch Denkwerkzeuge für Höchstleister gecatcht. Und dann dachte ich, wir machen einfach mal eine Podcastfolge zum Thema Höchstleistung. Vielleicht starten wir damit. Erklär du doch mal, Was ist es denn? Was heißt es denn für dich? Man könnte ja meinen, eine Höchstleistung, es geht um Leistungsverdichtung und da will man nur noch mehr rauspressen. Aber wie definierst du denn Höchstleistung?

00:01:08: Also dieser Superlativ 'höchst' ist ja mathematisch ausgedrückt immer der Hochpunkt einer Kurve. Das heißt, es ist gemeint das Optimale an Leistung und zwar bezogen auf Komplexität. Man darf die Komplexität nicht weiter steigern und man darf sie nicht absenken im Unternehmen. Beides würde einen Verlust an Leistung bedeuten. Das heißt, Höchstleistung ist die optimale Komplexität bezogen auf die Umgebung eines Unternehmens. Und deswegen ist Höchstleistung immer eine historisch konkrete Größe. Früher waren es mal andere Merkmale für Höchstleistung als heute. Denn die Komplexität der Märkte hat in den letzten 50 Jahren stark zugenommen. Also sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die ihre Komplexität ebenfalls gesteigert haben. Allerdings nicht über die Komplexität der umgebenden Märkte hinaus. Sowas gibt es auch. Da sind dann Künstlerkolonien, die erfinden ständig das Rad neu. Das ist zwar unterhaltsam, aber nicht konkurrenzfähig. Das heißt, Höchstleistung heißt nicht maximale Komplexität, sondern genau die richtige Komplexität, die jetzt in diese Gegenwart passt.

00:02:19: Wenn ich das für mich ein bisschen einfacher übersetze, würde eine Höchstleistung also heißen, dass ich das meiste und das Beste / das Optimum aus den mir zur Verfügung stehenden Mitteln raushole. Kann man das so definieren?

00:02:35: Ja, das ist schon richtig. Nur das, was ich mit meinen Mitteln anstellen kann, ist immer eine Korrelation zur Umgebung. Ich muss die Umgebung immer mitdenken, sonst gibt das, was ich sage, keinen Sinn. Also immer bezogen auf die Umgebung das Optimale. Und die Umgebung ändert sich, wie wir wissen.

00:02:54: Die ändert sich laufend, ja. Jetzt hast du ja eben schon gesagt, vielleicht können wir da noch mal einen kurzen Schwenk zu machen. Hat sich in den letzten 50 Jahren verändert. Also was war Höchstleistung früher und was ist es vielleicht heute? Wie definierst du das?

00:03:08: Also zur Jahrhundertwende, zurzeit der Manufaktur war Höchstleistung vom gleichen Charakter wie heute. Nur diese damalige Höchstleistung, also die Manufaktur, wo jeder wusste, was er tut. Und wenn ich wissen wollte, was in der Manufaktur vorgeht, musste ich hingehen und fragen. Es gab keine Steuerung, es gab keine Prozesse oder sonst irgendwas in der Manufaktur. Das war damals um die Jahrhundertwende Höchstleistung. Allerdings waren die Horizonte der Märkte sehr viel enger als heute. Heute hat man globale Märkte. Das gab es früher nur in Ausnahmefällen. Das, was dann kam, ist Taylorismus. Das heißt also, die Märkte haben sich in dem Sinne verändert, dass sie nicht mehr klein waren, lokal, sondern groß. Man konnte überall hin alles hineinproduzieren, wenn es nur qualitativ gut und und günstig war. Und da war die Manufaktur ziemlich plötzlich nicht mehr Höchstleistung. Sie war einfach zu teuer für diese neuen Märkte. Und der Ford und der Zähler haben eine neue Organisationsform erfunden mit geringer Komplexität gesteuerte Organisation, die den zu damals entstandenen Märkten viel, viel besser passte als die alte Manufaktur. Und diese gesteuerte Organisation. Befehl, Gehorsam, Prozesse, Regeln, Disziplin. Diese Organisation war damals, also vor 50 Jahren, noch Höchstleistung. Das hat sich geändert. Mit dieser Organisation, die früher mal Höchstleistung war, kann man heute keinen Blumentopf mehr gewinnen.

00:04:47: Selbst wenn das das Maximum meiner Fähigkeiten ist. Es ist keine Höchstleistung, weil im Außenverhältnis ich eben gar nicht dazu in der Lage bin im Vergleich.

00:04:57: Kommt darauf an, ob deine Fähigkeiten zu deiner aktuellen Umgebung passen. Wenn nicht, hast Du Pech gehabt.

00:05:05: Wie entsteht denn deiner Meinung nach... Also, wie kann ich denn als Unternehmen Voraussetzungen schaffen, dass Höchstleistung dann auch wieder entsteht?

00:05:14: Also Höchstleistung ist aus meiner Sicht kein vernünftiges Ziel. Ich frage dann immer, wieso wollt ihr Höchstleister werden? Ja? Reicht es nicht, wenn ihr ein erfolgreiches Unternehmen seid oder werdet? Höchstleistung ist nur ein Effekt einer vernünftigen Verhaltensweise. Die vernünftige Verhaltensweise ist, ein Unternehmen muss die Probleme, die es hat - und in einer dynamischen Umgebung hat ein Unternehmen ständig Probleme, neue Probleme. Probleme sind Zustände, die man nicht lassen kann, wie sie sind. Man kann sie sich nicht aussuchen, man muss sie bearbeiten. Und Unternehmen, die irgendwann als Höchstleister bezeichnet werden, sind Unternehmen, die ihre Probleme lösen. Und zwar schön eins nach dem anderen. Nicht alles auf einmal. Das kriegt man nicht hin, sondern ein Problem. Und die Probleme kann man hierarchisieren. Es gibt wichtige Probleme und weniger wichtige Probleme. Wichtige Probleme sind die, die andere Probleme verursachen. Wenn es mir also gelingt, ein wichtiges Problem zu identifizieren und zu lösen, dann lösen sich alle Probleme, die von diesem wichtigen Problem verursacht wurden, von alleine.

00:06:24: Jetzt hast Du ja so oft... Also, ich mag dieses Wort 'Problem' sehr. Ich finde es schön, dass du da so richtig rein massierst. Ich mache das auch sehr oft mit dem Verweis auf Design Thinking. Ja, lass uns nicht zu früh über Lösungen reden, sondern erstmal das Problem verstehen. Wo ist genau das Problem? Wo ist das größte Problem? Wo ist das größte Bottleneck? Was sind deine Erfahrungen im Umgang mit diesem Wort? Weil ich mache da teilweise sehr unterschiedlichste Erfahrungen. Wir gehen da Unternehmen, Kulturen, Organisationen mit um, wenn du sagst und dieses ständige Stressen dieses Worts des Problems.

00:07:00: Die Schwierigkeit ist die, ein jedes Unternehmen hat eine Kultur. Kultur ist für mich ein Gedächtnis der Verhältnisse. Kultur schafft Möglichkeiten für Menschen und schränkt sie aber auch ein. Und eine Einschränkung in der Kultur im Unternehmen ist, dass jedes Unternehmen eine bestimmte Sprache zur Verfügung hat. Also, wenn es irgendwo der Schuh drückt, wie redet man darüber? Und die Kultur eines Unternehmens ist halt leider so gebaut, dass Probleme nicht klar beschrieben werden können. Ein Unternehmen hat immer eine hoch diplomatische Sprache, die immer um den heißen Brei drumherum redet. Würde man ein Problem klar benennen, würde es niemand verstehen. Also muss man, um überhaupt sich zu verständigen, muss man sich an die Regeln der Kultur halten. Und deswegen sind viele Unternehmen in der schwierigen Lage, dass sie ihre Probleme deswegen nicht lösen können, weil sie sie gar nicht beschreiben können. Und das ist eines der wenigen Punkte, wo externe Beratung heute noch einen Sinn macht. Ich kann ein Problem eines Unternehmens nur dann klar, nützlich, richtig beschreiben, wenn ich nicht zu dem Kulturtheater dazu gehöre. Ja? Wenn ich zwar die Kultur sehe, wie die im Unternehmen passiert, ich gehöre aber noch nicht dazu.

00:08:26: Ich bin noch nicht der Kultur unterworfen. Deswegen kann ich ein Problem klar formulieren. Die Schwierigkeit dann ist, wenn ich das unvorsichtig mache, wenn ich einfach so vor mich hin rede. Euer Chef ist eben ein Depp, das ist euer größtes Problem. Dann bin ich nicht nützlich, weil dann fliege ich einfach raus. Dann springt der Immunapparat, so sagen wir, der Kultur an und dann ist man schlagartig im Unternehmen sich darüber einig, wenn wir ein Problem haben, dann ist es dieser Idiot, dieser Berater. Wer hat denn den reingelassen? Der hat doch nicht alle Tassen im Schrank. Und da ist der Fall erledigt. Und wenn man einmal rausgeflogen ist, kommt man nie wieder rein. Deswegen muss man die Sprache des Unternehmens lernen, so dass man die Problembeschreibung so formulieren kann, dass sie zwar provoziert, aber nicht zu viel. Also das gerade so, dass ich nicht rausfliege und gerade so, dass vielleicht der eine oder andere überlegen kann. Das könnte sein. Es könnte sein, dass es so ist.

00:09:29: Also, was würdest du zur These sagen, dass umgekehrt die Fähigkeit, eine Kultur zu entwickeln, in der man über Probleme spricht? Und wenn man Probleme klar benennt, heißt das ja auch, ich bin bereit, in einen Konflikt zu gehen, weil möglicherweise da völlig - du hast eben gesagt, der andere versteht es dann gar nicht. Ich würde eher denken, naja, der versteht das schon, aber es ist vielleicht für die gelebte Kultur viel zu brüsk, zu konfrontativ. Man will diesen Konflikt nicht. Man geht dem lieber aus dem Weg, holt sich dann vielleicht lieber einen Externen, der einem mal hilft, das zu verstehen, aber auch das auszusprechen. Also fehlt es Unternehmen daran, diese Bereitschaft zu haben, Probleme klar zu adressieren? Oder sehen sie es tatsächlich nicht?

00:10:15: Eine Bereitschaft zu haben... Ich kann mir die Dinge, wofür ich bereit bin, nicht aussuchen. Deswegen kann man Kulturen nicht entwickeln. Man muss mit der Kultur auskommen, die man hat. Das ist auch ein sehr verbreiteter Fehler, dass man meint, Kultur wird von denen gemacht, die Kultur leben. Das ist aber ein Irrtum. Sondern Kultur ist immer ein Abbild der herrschenden Verhältnisse. Menschen machen ihre Kultur nicht, sie können sie nicht mal klar sehen, aber sie können sie nicht ignorieren. Also ich kann in einem, in einer bestehenden Kultur als Rebell auftreten. Ich kann sogar akzeptiert werden. Der ist halt so, der ist so und das ist unsere Welt. Ja? Aber ich kann nicht so tun, als wäre die Kultur nicht da. Alles, was ich tue, wird von der Kultur bewertet und ich kann mir nicht aussuchen, ob die Bewertung positiv oder negativ ausfällt. Ich kann der Kultur das auch nicht beibringen. Ich kann nur feststellen, wenn ich so und so rede, also wenn ich ein Problem so und so beschreibe, werde ich von der Kultur isoliert. Ich bin plötzlich der, der Unsinn redet. Ob das Unsinn ist, was ich rede oder nicht, spielt überhaupt keine Rolle. Wenn ich es so sage, dass die Kultur es nicht akzeptiert, dann wird das, was ich rede, falsch verstanden. Und deswegen muss ich die Kultur nicht bekämpfen, sondern überlisten.

00:11:50: Da hast Du ja einen sehr anstrengenden Job. Du musst überlegen, auf einer inhaltlichen Ebene, was ist das Problem? Wo ist es jetzt gerade?

00:11:57: Ja.

00:11:58: Und dann noch gleichzeitig überlegen, wie gieße ich das in eine Form, dass ich zwar damit provoziere, also eine schöne Provokation, positive Art der Provokation aufstelle, aber nicht es so weit treibe, dass ich gleichzeitig rausfliege?

00:12:15: Ja, das mache ich mit sogenannten verketteten Gesprächen. Das mache ich so. Ich habe einige Kollegen, die machen das ganz anders. Ich mache so und verkette die Gespräche. Es ist so, dass ich sage, ich kann mich mit der Organisation nicht unterhalten, auch mit der Kultur nicht. Sie hat kein Bewusstsein, sie spricht nicht usw. Das tun Menschen. Also ich kann nur mit Menschen reden. Allerdings muss ich versuchen so mit Menschen zu reden, dass ich durch die Menschen hindurch schaue. Also warum spricht er so, wie er spricht? Warum sagt er das jetzt und nicht später? Usw. Das sind alles Kulturelemente, die Menschen zu einem Verhalten provozieren, ohne dass die Menschen das merken. Sie können es nicht, sonst würde die Kultur nicht funktionieren, wenn man das bemerken würde, dass die Kultur mich in der Hand hat, dann würde ich mich wehren. Also darf ich es nicht merken. Und deswegen mache ich Gespräche. Zwölf Stück meistens. Ungefähr zwölf Mal, manchmal mehr, manchmal weniger. Und das Gespräch läuft so, dass ich sage, "Lieber Kollege, ich werde Ihnen jetzt zwei Stunden lang mit aller Konzentration, der ich fähig bin, zuhören. Aber ich werde Sie nicht ernst nehmen." Ja? Also nicht im Sinne 'Ich verachte Sie', sondern das ist jetzt unser gemeinsames Problem.

00:13:32: Ich muss durch Sie hindurchschauen. Wenn ich nur Sie kennenlerne, dann ist das zwar angenehm und vielleicht unterhaltsam oder sonst irgendwas. Aber ich lerne Ihre Organisation nicht kennen. Um Ihre Organisation kennenzulernen, muss ich Sie ignorieren. Ich muss sie zur Seite legen, muss also die Frage beantworten können Wer ist das? Und der, der das jetzt ist? Das spielt keine Rolle. Das muss ich abkratzen. Und das, was übrig bleibt, das ist die Kultur. Und ich mache das so, dass ich dann mich erst mit einem und dann mit dem anderen unterhalte und immer keine Fragen stelle. Wenn ich Fragen stelle, hat die Kultur das Kommando. Das, was ich dann als Antwort kriege, ist das, was die Kultur erlaubt. Deswegen muss ich mit Antworten arbeiten und nicht mit Fragen. Ich sage also zum Beispiel jetzt, "Der Chef, der ist überfordert mit seinem Amt." Das muss ich sagen. "Ich bin der Meinung, Ihr Chef ist mit seiner Aufgabe überfordert." Und dann kann mein Gegenüber lächeln. Er kann protestieren, was immer er macht. Ich gehe klüger weg als ich gekommen bin. Aber ich darf ihnen nicht das Risiko zumuten, mir zu sagen, was er von seinem Chef hält. Dann zwinge ich ihn zur Lüge. Dann habe ich nichts davon. So oder so gehe ich von Gespräch zu Gespräch und werde von Gespräch zu Gespräch klüger. Und am Ende dieser Gespräche kann ich den Beteiligten sagen, wie ihre Kultur funktioniert. Und da kommt es jetzt darauf an, habe ich die Sprache des Unternehmens richtig gelernt? Kann ich das jetzt im Abschlussworkshop so sagen, dass ich nicht rausfliege, aber die Teilnehmer trotzdem bemerken? Das ist unsere Kultur. Das ist zwar ungewöhnlich, was der da sagt, aber irgendwie habe ich das Gefühl, das stimmt. Und dann ist man einen Schritt weiter. Dann hat man die Kultur überlistet. Jetzt merkt die Kultur, da ist eine Störung und der Immunapparat springt an, aber es ist zu spät. Die Menschen haben schon was gemerkt. Ja.

00:15:36: Jetzt können wir es nicht mehr ändern. Jetzt ist er da. Ups, jetzt können wir nichts mehr ändern. Jetzt sitzen wir hier im Workshop. Ja, das was du gerade beschreibst, das hat Gunter Schmidt mal sehr, sehr schön im Coaching gemeint mit Realitätenkellner. Da musst ich jetzt gerade eben dran denken. Also er sagt auch, "Ich präsentiere immer nur unterschiedliche Realitäten und lasse die anderen darüber entscheiden, ob das denn tatsächlich der Realität entspricht." Also er geht da auch in so eine permanente Abfolge von ich präsentiere, wie ich es sehe und stelle Behauptungen auf und lasse aber den anderen entscheiden und reagieren und damit arbeiten.

00:16:10: Ich sage dazu, ist das anschlussfähig?

00:16:13: Ja.

00:16:13: Ist das nützlich für die, die da sitzen? Und wenn es nützlich ist für die, die da sitzen. Und sie können es bemerken, das ist nützlich. Dann habe ich gewonnen. Was sie dann tun, das entzieht sich meinem Einfluss. Auf jeden Fall habe ich immer die Erfahrung gemacht, wenn mir diese Irritation, diese konstruktive Irritation gelingt, wenn also das Problem jetzt klar auf dem Tisch liegt, dann beginnen die Beteiligten sofort mit der Lösung und meistens schaffen sie sie. Dann brauchen sie mich nicht mehr. Das Problem ist ja, dass sie das Problem nicht klar sehen. Und unklare Probleme sind unlösbar.

00:16:50: Nicht klar sehen oder auch nicht benennen wollen? Oder was würdest Du dazu sagen? Sehen sie es wirklich nicht oder sehen sie es und können es nicht benennen?

00:17:01: Die Kultur hat ihnen beigebracht, wenn du etwas siehst, was dir nicht zusteht, wirst du das merken. Negativ. Also überleg dir, was du siehst. Das ist kein rationaler Vorgang, sondern das ist einfach ein Gefühl. Nach 14 Tagen, wenn man neu in ein Unternehmen kommt, weiß man nach 14 Tagen oder spätestens nach zwei Monaten, wie hier der Hase läuft. Was ist hier eine Provokation? Was ist hier ein Scherz? Was ist hier ein Friedensangebot? Was ist eine Aggression? Das kann ich mir nicht aussuchen, das muss ich feststellen. Und in diesem Gestrüpp von Möglichkeiten und Verboten, in diesem Gestrüpp muss ich mich ausdrücken. Und wenn ich meine, das nicht zu müssen, dann werde ich isoliert. Dann schwitzt mich die Kultur aus. Sie sorgt dafür, dass ich mich nicht wohlfühle.

00:17:55: Was würdest du denn sagen? Auf welcher Ebene, also wenn das überhaupt gelingt, das zu benennen. Wo sagst du denn aus deiner Erfahrung, da liegen typischerweise die meisten Probleme, die eine Höchstleistung verhindern? Weil, wenn ich richtig verstanden habe, sagst du ja in der Höchstleistung, das ist ein Maximum dessen, was ich unter gegebenen Umständen erreichen kann. Also das ist ein Hochpunkt. Und die entsteht dadurch, dass ich anfange, Probleme zu lösen. Was würdest du sagen aus deiner langjährigen Erfahrung? Kannst du so einkreisen, ungefähr benennen. Also typische Problemfelder.

00:18:36: Bei uns hier in Europa, USA und im Westen weiß ich das genau. Sonst müsste man näher hinschauen. Das sind die vergangenen Erfolge. Das heißt die Zeit des Taylorismus, eine Verhundertfachung der Arbeitsproduktivität. So was hat es in der Geschichte der Wirtschaft als Erfolg noch nie gegeben. Und wenn im Unternehmen ein Problem auftaucht, hat man bisher 100 Jahre lang sich genau darauf bezogen. Disziplinmangel, das muss ich in Ordnung bringen. Die Prozesse klappern vor sich hin, die muss ich in Ordnung bringen. Die Steuerung funktioniert nicht. Da muss ich mehr EDV einführen und sonst irgendwas. Damit hat man 100 Jahre lang Probleme extrem erfolgreich gelöst. Heute hat sich der Charakter von Problemen gewandelt. Das, was heute ein Unternehmen braucht, um Probleme zu lösen, ist nicht Wissen anwenden, was irgendwo erzeugt worden ist, sondern Wissen erzeugen. Neues Wissen erzeugen. Problemlösung bedeutet heute Ideen haben und ein Prozess hat keine Ideen. Und mit Disziplin, alleine, mit Drohung oder Strafe kann ich einen Menschen nicht dazu bringen, eine Idee zu haben, sondern ich muss das Risiko eingehen, dass ihm was einfällt oder eben nicht. Und dieses Rekurrieren auf vergangene Erfolge, es kann doch nicht wahr sein, dass 100 Jahre lang, was richtig war, jetzt plötzlich falsch ist. Jetzt wollen wir doch mal sehen. Und dann werden alle Sachen ausgepackt, die man 100 Jahre lang gewohnt war, zu benutzen, um Probleme zu lösen. Es wird ein bisschen daran herumgedoktert, was weiß ich. Digitalisierung und Industrie 4.0 usw. Das sind alles neue Namen für das Alte. Und diese Unkenntnis darüber, dass die Tatsache, dass etwas, was erfolgreich war, immer erfolgreich sein muss. Das ist der Denkfehler, der dahinter steckt.

00:20:34: Inwiefern spielt es da deiner Erfahrung nach eine Rolle, du hast es ja eben schon so ein bisschen skizziert, dass die Art der Probleme sich verändert haben? Also man könnte ja sagen, früher waren es relativ einfache Probleme, wo ich eine ganz klare... Da liegt das Problem, dann gehe ich mal da rein. Also jemand in der führenden Position auch immer eine vermeintlich schnelle Antwort hat. Mal lassen wir das mal beiseite, ob die immer die Richtige war. Und heute? Allein diese Problembenennung oder wenn das eigentliche Problem, das Generieren neuen Wissens ist. Das ist natürlich eine ganz andere Art des Denkens, des Arbeitens. Es ist ein viel langsamerer Prozess, der nicht so schnell vonstattengeht. Inwiefern sagst du, da fehlt so ein bisschen vielleicht die Demut vor der Zeit oder auch die Bereitschaft, sich die Zeit zu nehmen. Weil dumm sind die Leute ja nicht.

00:21:31: Nee. Also ich würde nicht sagen, dass die Probleme früher einfacher waren wie heute. Sie hatten nur einen anderen Charakter. Das heißt, wenn ich ein Problem habe, dann war der Grund dafür Unwissenheit. Ich wusste nicht, wie es geht. Ich wusste aber, es gibt jemand, der weiß, wie es geht. Ich muss ihn nur finden. Das heißt, ich muss Wissen besorgen, um Probleme zu lösen. Das kann unter Umständen schwierig sein. Das kann unter und unter Umständen auch scheitern, dass ich niemanden finde, der dieses Wissen hat. Das kann bis zum Untergang des Unternehmens führen. Nur heute ist der Charakter anders. Wenn ich heute die gleichen Mittel versuche anzuwenden, um Probleme zu lösen, dann bin ich halt in einer Sackgasse. Ich gieße Öl ins Feuer, ich löse die Probleme nicht, sondern ich erzeuge sie. Und das, was man heute braucht. Wie gesagt, man braucht Ideen und eine Organisation, die Platz schafft oder Platz hat, um Ideen zu generieren und auszuprobieren. Es hat einen anderen Charakter. Nämlich um Ideen, Innovationen zu erzeugen, muss ich Niederlagen aushalten können. Das wird immer vergessen. Man denkt immer, ja, wenn wir hier irgendwo ein Kreativzentrum machen, dann sprudeln die Ideen nur raus. Nein, eine Idee ist das letzte Glied einer langen Kette von schmerzhaften Niederlagen. Wir nennen das ein widerständiges Nest. Wenn ich eine Idee habe und merke, die passt nicht, dann muss ich das schmerzhaft bemerken. Sonst verwöhne ich mich. Dann halte ich irgendwann alle Ideen, die ich habe, für genial. Wenn es eine Schnapsidee war, muss das bemerkt werden für den, der sie hatte. Auf der anderen Seite, wenn man auf die Nase gefallen ist mit einer Schnapsidee, muss es klar sein, dass in dieser Kultur man wieder aufsteht und es noch mal versucht. Ohne dass man negativ angerechnet wird. Und dieses Aushalten von Niederlagen, das ist das der Kerncharakter moderner Organisation.

00:23:36: Wo wir ja wieder bei der Kultur wären. Wenn ich aus einer Kultur oder auch aus einer Historie komme, wo alles relativ planbar, sicher, ich sage mal so Excel-Sheet-Charakter oder auch ich dehne mich mit so einer More-from-the-same-Strategie in den Märkten aus. Dann lebe ich ja von der Fähigkeit einer hohen Wiederholbarkeit, Planbarkeit. Und wenn ich dann in eine Welt komme, wo ich auf einmal neue Ideen, ständige Innovationen brauche und dann sogar die blöden Ideen... Also es ist ja so ein bisschen ein Paradoxon. Ich muss viele Ideen generieren am besten. Und schnell die absoluten Schnapsideen rausfiltern.

00:24:18: Ich brauche eine Lernumgebung, nennen wir das. Also ich brauche ein Problem. Das wichtige ist, Lernumgebung ist ein Problem. Ich muss das Problem beobachten dürfen. Wird es kleiner oder größer, wenn ich das tue, was mir gerade eingefallen ist? Wenn es größer wird, habe ich unrecht, wenn es kleiner wird, habe ich recht. Egal, um was es sich dreht. Nur der Witz ist jetzt folgender, das Haben von Ideen, Probleme zu lösen mithilfe von Ideen, ist der natürliche Zustand von Menschen. Der Taylorismus, das heißt, das sich Unterordnen unter Anweisungen und Befehle ist das Anstrengende. Diese Kultur zu erschaffen durch die entsprechenden Verhältnisse, das war eine ungeheure Anstrengung. Das heißt, der Haushaltsvorstand geht morgens um acht ins Unternehmen und tut so, als könne er nicht bis drei zählen, und abends kommt er nach Hause und ist wieder Haushaltsvorstand, trifft Entscheidungen und weiß der Kuckuck was alles. Ist im Gesangverein, im Karnevalsverein, löst Probleme mithilfe von Ideen. Das ist ein Normalfall. Und die acht Stunden am Tag im Unternehmen, da muss er sich verstellen, muss er so tun, als ob, damit das Ganze funktioniert. Wie gesagt, Taylorismus war mal Höchstleistung. Und die die Voraussetzung dieser Höchstleistung ist, dass Menschen sich dem unterordnen können, ohne ihre Identität zu verlieren. Also nicht wirklich nicht bis drei zählen zu können. Sie müssen nur so tun, als ob sie nicht bis drei zählen können. Das heißt die Umstellung in Richtung Kreativität. Da müssen sich Menschen nicht verändern. Die Kultur muss sich verändern. Die Menschen sind schon so, wie man sie braucht. Sonst wäre ja Höchstleistung gar nicht entstanden. Sie entsteht ja dadurch, dass irgendjemand irgendwas anfängt und andere machen mit. Und dann merkt man es funktioniert.

00:26:11: Ja.

00:26:11: So entsteht Höchstleistung.

00:26:12: Was kann ich denn jetzt tun als Unternehmen, wenn ich mich dem, sage ich mal von dem schweren Mantel des Taylorismus befreien will und den Erfolgen der Vergangenheit, und in eine Situation kommen will, wo ich auch mal, ja, weil die Erfolgslogik, die du aufzeichnest ist ja, ich sag jetzt mal, in Anführungszeichen relativ einfach. Ich muss verstehen, wo meine Probleme liegen. Da muss ich eins nach dem anderen davon lösen, um eine neue Höchstleistung für mich zu erreichen.

00:26:42: Ja, aber um einen Beitrag zur Höchstleistung des Unternehmens oder zur positiven Entwicklung von Unternehmen zu leisten, muss ich mich als Person mit meinen Talenten zur Verfügung stellen. Nicht mehr. So. Und wenn ich aber kein Talent habe, kreative Lösungen zu produzieren im Arbeitszusammenhang - zu Hause habe ich es sowieso. Aber wenn ich das nicht will, wenn mir das unangenehm ist, dann bin ich dazu nicht geeignet. Es ist nicht so, dass mir dann was fehlt, sondern ich bin halt sozialisiert in einer Kultur, in einem kulturellen Kontext, wo ich sagen würde, da fühle ich mich wohl. Und wenn sich da was ändert, ist mir das Risiko zu groß. Aber wenn sich die Kultur ändert, folgen die Menschen ohne Anstrengung.

00:27:34: Wo fange ich dann an als Unternehmer oder Unternehmen?

00:27:37: Bei der Frage "Bin ich ein Talent für dieses Problem?"

00:27:43: Wenn die Antwort 'Nein' ist?

00:27:45: Dann habe ich Pech gehabt.

00:27:47: Dann drehe ich mich im Kreis. Dann muss ich mit dem Problem...

00:27:50: Wenn ich als Manager feststelle, ich habe diese Fähigkeit zu führen. Führen heißt ja immer, Ansehen zu haben. Ansehen kann ich mir nicht erarbeiten. Ansehen ist ein Geschenk. Und wenn ich dieses Geschenk von meinen Mitarbeitern nicht bekomme, Ansehen, dann muss ich mir jemanden besorgen, der das kann. Ich kann von mir nicht etwas verlangen, was nicht in mir steckt. Und viele Manager versuchen das dann irgendwie zu kaschieren. Sie versuchen zu spielen, Schauspiel aufzuführen auf der Vorderbühne der eigenen Kultur. Da gibt es ja viele Seminare für Manager, dass Manager so tun können, als würden sie den Mitarbeiter respektieren. Nun ist es aber ein Unterschied, wenn ich Respekt spiele oder Respekt habe. Respekt spielen kann ich lernen, aber keine Belegschaft ist so blöd, dass sie das nicht merkt, dass der Respekt gespielt wird. Wenn ich aber Respekt habe vor meinen Leuten, dann kann ich diese Tatsache nutzen. Wenn nicht, dann nicht.

00:28:53: Das würde ja im Umkehrschluss heißen, wenn derjenige, der eigentlich oder diejenigen in einem Unternehmen, die eigentlich die Mittel die Position hätten, eine solche Veränderung anzustreben oder derjenige zu sein, der sagt, "Wir fangen jetzt mal an, unsere Probleme eins nach dem anderen zu lösen." für sich anerkennt, dass er dieses Talent gar nicht hat, aber es trotzdem akzeptiert. Dann würde sich, ja, auch in der Organisation nichts verändern.

00:29:23: Ja doch. Wenn ein Machtmensch Raum schafft, Handlungsraum schafft für Talente, dann ändert sich das. Jeder Konzern - ja nicht jeder. Weiß ich nicht. Aber ein konservativer Konzern. Nehmen wir irgendein Beispiel. Da kann man jeden nehmen. Die Telekom zum Beispiel ist ein sehr konservativ organisiertes Unternehmen. Offiziell. Inoffiziell ist sie vollgestopft mit sogenannten, wir nennen das, Höchstleistungsinseln. Das heißt, Mitarbeiter, die merken, hier ist ein Problem. Wenn ich dieses Problem versuche zu lösen, mit allen Regeln des Konzerns, keine Regel verletze, kann ich das Problem nicht lösen. Also muss ich einige Regeln verletzen. Dabei habe ich ein schlechtes Gewissen. Ich nehme mir fest vor, das nächste Mal mache ich es wieder ordentlich. Aber diesmal geht es halt nicht anders. So, und beim nächsten Fall ist es halt so da steht wieder eine andere Regel oder eine andere Regel im Weg. Die muss ich wieder verletzen und irgendwann lerne ich jemanden kennen, dem geht es genauso. Dann kommen die ins Gespräch, dann bilden sich Cliquen. Diese Cliquen nennen wir Höchstleistungsinseln, das heißt also Leute, die im Sinne des Unternehmens, nicht gegen das Unternehmen, im Sinne des Unternehmens Regeln verletzen und dadurch die Dynamik der Marktumgebung dieses Konzerns aushaltbar machen. Deswegen geht ein Konzern nicht einfach unter. Er ist Dynamik, robust organisiert, aber nur auf der Hinterbühne. Auf der offiziellen Vorderbühne tut man so, als wären die Regeln unverletzlich. Das geht auch nicht anders. Ein Konzernvorstand kann nicht Regeln erlassen und gleichzeitig die Verletzung dieser Regeln tolerieren? Das wäre ja eine Paradoxie, die seine Autorität völlig zum Kollabieren brächte. Also muss man das heimlich machen. Und ein fortschrittlicher Manager in einem Konzern weiß, dass das so ist. Er weiß aber auch, ich darf da nicht näher hinschauen.

00:31:22: Also machen lassen.

00:31:23: Denn wenn ich das sichtbar mache, eine Höchstleistungsinsel, muss sie entsorgt werden. Und das passiert ja. Jeden Tag wird so eine Höchstleistungsinsel entdeckt und wird entsorgt. Aber inzwischen ist es so, dass diese Inseln schneller nachwachsen, als man sie platt machen kann. Und das rettet eine konservative Organisation vor dem Untergang. Und jetzt muss man sich mal überlegen, was ist moderne Organisationsentwicklung? Moderne Organisationsentwicklung in einem Konzern ist die Entwicklung der Hinterbühne, das heißt der heimliche Teil der Kultur. Der muss entwickelt werden, um mit Dynamik umgehen zu können.

00:32:02: Also die ganzen positiven hast du vorhin mal Rebellen genannt? Um die sich dann Cliquen bilden, aus denen dann eine Höchstleistungsinsel entsteht und im Idealfall Leute, die schlau genug sind, oder Führungsleute in Führungspositionen, die schlau genug sind, diese Inseln nicht zu sehen und möglicherweise aber auch gleichzeitig zu unterstützen. Das wäre ja vielleicht...

00:32:27: Wir nennen das einen Schutzraum. Das heißt also, so eine Höchstleistungsinsel lebt umso länger, je kräftiger ihr Schutzraum ist. Und Schutzraum heißt nichts anderes als ein Mächtiger hält die Hand drüber. Der Mächtige weiß nicht genau, über was er die Hand drüber hält. Er weiß nur, da muss ich die Hand drüber halten, sonst wird es eng. Und das ist die typische Kultur in einem großen Konzern.

00:32:55: Wäre es vielleicht nicht an der Zeit, mal anzufangen, diese Regeln zu brechen, also oder auch mal komplett aufzulösen und zu sagen, wir geben uns jetzt neue Regeln. Oder glaubst du, dass dann das System kollabieren würde?

00:33:08: Dann müsste ich die Kultur in offener Feldschlacht besiegen. Das ist noch nicht vorgekommen. Ein Mensch kann seine eigene Kultur nicht besiegen. Diesen Kampf verliert er immer. Deswegen muss er die eigene Kultur überlisten. Denn die Kultur ist zwar kräftig, sie kann zuschlagen. Sie ist auch in gewissem Sinne intelligent, aber sie hat keinen Humor. Das heißt, mit List kann sie nichts anfangen. Und deswegen ist List das einzige Mittel, unter der bestehenden Kultur Subkulturen zu schaffen, die mit Dynamik umgehen können.

00:33:47: Spannend wird es ja dann, wenn diese Subkulturen mal an einen Punkt kommen, dass sie sagen, jetzt brauchen wir mal wirklich Entscheidungen, die gegebenenfalls auch eine gewisse Visibilität haben und / oder sogar sowas Profanes, wie Geld und Budgets. Wie geht es dann weiter für diese Subkulturen, diese Höchstleistunginseln?

00:34:03: Kommt darauf an. Können sie sich selbst dabei verstecken? Bleiben sie unsichtbar oder werden sie gerade dadurch sichtbar? Und wenn sie dadurch sichtbar werden, werden sie entsorgt. Innerhalb von wenigen Tagen sind sie weg, ohne Rückstand.

00:34:21: Was kann...

00:34:22: Keine Konzernkultur kann sich das leisten. Dass die Verletzung der erlassenen Regeln toleriert wird, kann ich nicht tolerieren. Da nehme ich mich ja selbst nicht ernst.

00:34:37: Was können wir tun als Berater, damit mehr dieser Höchstleistungsinseln entstehen?

00:34:41: Das ist nicht mein Problem. Das wäre eine Selbstüberschätzung der Berater. Das, was Berater tun können, ist die Sicht von außen liefern. Das heißt also, einer Höchstleistungsinsel bewusst zu machen, ihr seid eine Höchstleistungsinsel. Ihr braucht kein schlechtes Gewissen haben, sondern ihr seid eine Säule der Zukunft eures Unternehmens. Und dass ihr euch verstecken müsst, dass ihr nicht Orden erwarten könnt auf der nächsten Betriebsversammlung. Das erkläre ich euch jetzt, warum das so ist. Und diesen Zustand ändern zu wollen und aus einer unansehnlichen, hässlichen Organisation eine schöne Organisation zu machen, wo das nicht mehr so ist, wie ich es gerade beschrieben habe. Das nenne ich Romantik. Das kann, das kann nicht Thema von Organisationsentwicklung in der Wirtschaft sein. Ich muss in einer Organisation nützlich sein, damit sie funktioniert und nicht, dass sie schön wird.

00:35:44: Was genau eine schöne Organisation wäre, wäre dann vielleicht mal ein Thema für einen nächsten Podcast. Und dann oute ich vielleicht mich auch als Romantiker mit einem gewissen Sinn für Ästhetik, zumindest bei Organisation.

00:35:58: Ja, das kann man schon machen. Nur darf man die Kausalität nicht umdrehen. Ein Höchstleister, also ein Unternehmen, was mit seiner Dynamik in den Markt fertig wird, kann mit dem Freiraum, den es dadurch gewinnt, alles Mögliche machen. Natürlich auch schöne Organisation. Das erste, was man macht, ist man kauft sich einen Kicker oder oder macht mal irgendeine Urlaubsfahrt oder sonst irgendwas. Aber es geht nicht umgekehrt. Ich kann nicht den Kicker kaufen, die Organisation schön machen und dann erwarten, dass sie ökonomisch erfolgreich ist. Das ist naiv.

00:36:32: Sehr gut! Gerhard, für heute vielen Dank. Das nächste Mal dann ganz als Romantiker reden wir über schöne Organisation.

00:36:40: Okay.

00:36:40: Dankeschön.

00:36:42: Alles klar. Mach's gut. Bis dann.

00:36:44: Schön, dass du bis zum Ende dabei warst. Wenn dir die Episode gefallen hat, dann freuen wir uns über deine Bewertung. Wenn du darüber hinaus Fragen, Anregungen für interessante Themen oder Gesprächspartner hast, dann besuch uns gerne unter dno.de Podcast. Bis zum nächsten Mal.