Bernd Sauer: Man muss weder verzichten auf eine Kontrolle noch auf eine Beratung. Und man bekommt das, indem man digitale Beiräte etabliert, auf eine sehr charmante, nicht nur kostensparende, sondern auch sehr effektive und effiziente Sache hin.
Andreas Diehl: Bernd Sauer ist CEO der WPBoard Service AG im täglichen Austausch mit Top Managern und Aufsichtsräten. Im Podcast sprechen wir darüber, wie es gelingt, mehr digitale Führungskompetenz durch die Besetzung eines digitalen Beirats zu etablieren. Bernd, herzlich willkommen! Schön, dass du hier bist.
Bernd Sauer: Ja, vielen Dank! Andreas, Vielen Dank auch für die Einladung zu dem Podcast heute.
Andreas Diehl: Du bist ja fast nahezu täglich im Austausch mit mit Topmanagern, Organschaften, Aufsichtsräten. Wie ist denn deine persönliche Einschätzung? Wie ist es denn um die Digitale Kompetenz unserer deutschen Manager oder auch der Aufsichtsräte bestellt.
Bernd Sauer: Ja, grundsätzlich kann man da sagen, es ist ein bisschen differenziert zu betrachten, je nach Branche usw. Grundsätzlich aber, weil wir auch und ich auch viel international arbeite, stellt sich da doch schon heraus, dass wir was Digitalkompetenz und auch ein vollständiges Verständnis von Digitalisierung angeht, da einen gewissen Nachholbedarf haben. Ja, das heißt mal ganz grob gesprochen. Digitalisierung wird oft bei uns noch mit Technologie usw behaftet und verstanden. Ja, es geht ja heute, wenn wir von Digitalkompetenz sprechen, viel, viel weiter als über die klassischen Themen hinaus. Ja.
Andreas Diehl: Würdest du so hauptsächlich die Lücken? Also ich finde es schon interessant, dass du sagst, was die Technologien angeht, da hat jeder das ist, das ist schon ein solides Verständnis, oder würdest du auch da sagen, gerade wenn ich mir so was angucke wie KI das ist ja teilweise. Also man muss sich ja schon ein bisschen damit beschäftigen, um wirklich zu verstehen, was eine solche Technologie nachher auch macht. Würdest du denn sagen, aber trotz allem sagen Nee, da sind wir, da sind wir aber eigentlich auf Ballhöhe auch vielleicht im internationalen Vergleich.
Bernd Sauer: Ja, also wir sind auf Ballhöhe international. Jetzt speziell mal auf das Thema KI, wenn wir uns Unternehmen anschauen, auch hier in Deutschland, die eben in dem Digitalthema unterwegs sind und auch entsprechende Modelle entwickeln und anbieten, ja, das ja. Aber wenn man jetzt eine Ebene mal runterschaut zu den Corporates ja, KI anwenden ist ja dann auch wieder ein anderes Thema. Bedeutet ich muss Daten haben, ja, das heißt, ich muss das Thema Daten Datenanalyse. Das ist ja im Prinzip das, worauf dann die KI fußt und auch entsprechende Benefits für die Corporates bringen. Das muss ich schon tief verankern in eine Digitalstrategie. Und solange Themen wie KI oder vor vier Jahren war es das Thema Cloud Diskussionen on Premise, Cloud usw dann Buzzwords bleiben als solche aber verstanden sind, reicht es nicht aus in unserem Verständnis einer digitalen Transformation, weil es halt umfassend ist. Über das einzelne Verständnis hinaus profitieren die Unternehmen am Ende davon, wenn es Gesamtheitlich angewendet wird. Und das betrifft alle Unternehmensbereiche. Und um KI einzusetzen, ganz plakativ gesprochen muss ich Daten sammeln. Ja, eigentlich viele Daten. Und seit vielen Jahren kann ich schon viele Daten sammeln.
Andreas Diehl: Was? Was ist denn generell deine Einschätzung? Wenn. Wenn du das mal grob unterteilen würdest, wo fehlt es denn genau? Also ist es dieses dieses ganzheitliche Verständnis von digitalen Technologien? Ist noch mehr auf einer Organisationsebene. Wo sagst du? Naja, wenn ich es mir malen könnte, dann sollten doch alle ein wenig mehr von was genau? Was? Wo ist die Lücke? Wo haben wir einen Fehler im System?
Bernd Sauer: Die Lücke ist tatsächlich in dieser gesamtheitlichen Sicht. Ja, will heissen, ausgehend von den einzelnen Technologien ja die Anwendung und die Bedeutung für ein Unternehmen, das bleibt ja nicht nur bei Technologien. Das bleibt nicht nur bei der Digitalisierung, der Automatisierung von Prozessen, der Vernetzung, von Prozessen. Es geht ja dann weiter auch über digitale Organisationsformen. Wie gehen die Menschen miteinander um? Was ist das heutige moderne Leadershipverständnis in einer digitalen Welt? Mit welchen Frameworks und Betriebssystemen kann ich im Prinzip eine moderne Der Organisation in diesem schnell sich verändernden und technologiegetriebenen Kontext aufbauen. Belastbar, nachhaltig, so dass ich auch Ergebnisse vorhersehbar und messbar bekomme. Das sind so die Fragestellungen, dieser gesamtheitliche Blick. Ja.
Andreas Diehl: Das heißt auch du. Das ist ja eine Erfahrung oder ein Eindruck, der sich mit auch meinen Eindrücken teilt. Dass es oft auch digitale Technologien immer sehr stark als ein Mittel zum Zweck, aber nie wirklich ganzheitlich verstanden und gesehen werden. Das siehst du korrekt.
Bernd Sauer: Ja, korrekt. Ein typisches Thema ist ein Funktionsbereich in einem Unternehmen. Ja, nehmen wir mal als Beispiel den Finanzbereich. Ja, vielleicht noch viele semi manuelle Prozesse über Schnittstellen hinweg, verschiedene Systeme, großes ERP System Excel Listen, vielleicht noch die eine oder andere Datenbank. Da findet dann gerne eine Optimierung statt. Ja, aber um dann wirklich den kompletten digitalen Benefit zu bekommen, bedeutet es allein schon in der praktischen Anwendung, die anderen Bereiche sind einzubinden. Wir haben Schnittstellen zu HR Systemen, wir haben Schnittstellen in die Produktion zu unseren Lieferanten. Ist Supply Chain? Ja. Und durch diese Transparenz der Datenauswertung, der Liegezeiten, was liegt wo lange usw ist man automatisch auch wieder in dem Thema. Ist unsere Organisationsstruktur grundsätzlich im Unternehmen dafür geeignet? Ja. Das heißt, in der digitalen Welt reicht es nicht aus, einzelne Bereiche zu optimieren, sondern den größten Benefit erreiche ich ja, wenn ich tatsächlich dann das Unternehmen gesamtheitlich betrachtet.
Andreas Diehl: Ja, wobei uns das ja wohl ich würde mal sagen in den letzten Jahrzehnten, man kann fast schon sagen wahrscheinlich so ein bisschen Absozialisiert wurde. Also wenn wir über Organisationsdesign reden und nachdenken, dann ist es halt immer eine funktionale, auf Effizienz optimierte Arbeitsaufteilung. Und das fällt jetzt einfach im Kontext der Digitalisierung ein bisschen auf die Füße. Weil du halt eben nicht abgeteilt digitalisieren kannst, sondern dort per se vom zentralen Paradigma immer in der Situation bist, dass ich sagen muss, wir müssen uns eigentlich den End to End Prozess, die gesamte Wertschöpfung, also gesamt entlang eines gesamten Wertschöpfungsprozesses anschauen. Sonst kommen wir überhaupt nicht in eine Position, dass man wirklich sagen kann, wir haben nicht nur ein bisschen vor uns hin digitalisiert, sondern wir haben es wirklich transformiert.
Bernd Sauer: Das ist genau der Punkt. Ja, das ist genau der Punkt. Das ist ja letztendlich dann das Zentrale oder das ist das Digitalparadigma durch die gesamte Kette hinweg. Angefangen vom Kunden mit den Revenues, die ich da erzielen kann. Da bin ich automatisch in der Diskussion, Geschäftsmodelle, digitale Geschäftsmodelle, Performancegruppen bis hin nach vorne. Wie erbringe ich die Leistungen? Und da bin ich eben dann automatisch in einem gesamtheitlichen Bild in diesem Transformationsblick. Und genau das, was du sagtest, ja, diese funktionale Sicht, einzelne Funktionsbereiche möglichst effizient zu machen, ja, das müssen wir halt jetzt erweitern. Es ist wirklich tatsächlich eine Ende zu Ende Sicht. Ausgehend von dem Kunden Was will er? Was braucht er? Mit allen Mechanismen, die das Unternehmen bietet.
Andreas Diehl: Was beobachtest du denn, was ist in deiner Wahrnehmung die Folge davon, wenn man das so zu abgeteilt betrachtet, das Thema Digitalisierung eben nicht aus einer ganzheitlichen transformatorischen Sicht aus Sicht eines gesamten Geschäftsmodells.
Bernd Sauer: Da beobachte ich tatsächlich am Ende in verschiedenen Branchen ist das so, dass man dann die Produkte und die Offerings an den Kunden im Prinzip noch mit Mechanismen zum einen bedient, aber auch die Produkte selbst nicht digital sind in diesem Sinne. Natürlich gibt es Produkte, die noch analoge Repräsentationsmuster darstellen werden und auch immer Ja, aber im Vergleich zu den Wettbewerbern, die digital mitgedacht haben, die Geschäftsmodelle dann auch in den Teilen, wo man auch digitale Dienste anbietet, gemacht haben, haben diese Unternehmen, die es eben nur stückchenweise optimiert haben, nicht diese komplette Bandbreite der Produktangebote, die man in der digitalen Welt heute anbietet und auch nicht mit der Bespielung über die verschiedenen Kanäle. Und auch griff da ja immer wieder Performancegruppen usw. Das ist also im Prinzip noch ein rückständiges Produkt, was nicht wirklich cutting edge ist an der Stelle.
Andreas Diehl: Und jetzt bist du ja auch in deiner deiner Rolle viel damit beschäftigt, Unternehmen zu helfen, durch die Besetzung von Organschaften, Aufsichtsräten, Beiräten. Ja zu helfen. Kann man denn überhaupt sagen, solche Lücken auch zu schließen? Oder ist das ein bisschen eine zu hohe Erwartung an den Beirat? Also müsste man oder ein Aufsichtsrat, müsste man nicht eigentlich sagen, diese Kompetenzen sollten eigentlich grundsätzlich mal moderne Geschäftsführer und Vorstände alle selber haben? Oder sagst du, es ist auch legitim, darüber nachzudenken, zu sagen Nee, solche so eine fehlende Kompetenz, die flankieren wir eben durch eine entsprechende Organschaft. Ja, also.
Bernd Sauer: Beides sind genau richtige Ansätze, die weder entweder oder darstellen, sondern in der Kombination. Idealerweise hat man natürlich bereits das Management, diese breite, auf alle Funktionsbereiche ausgerichtete digitale Kompetenz und das Wissen. Das ist der eine Punkt. Das ist aber noch nicht die Realität. Die Aufgabe des operativen Managements ist die Führung und Verantwortung für das Unternehmen, die Aufgabe und Verantwortung eines Beirats und eines Aufsichtsrates. Auch in der digitalen Welt besteht auch stark in der Kontrolle des Aufsichtsrates. Und oder nehmen wir mal an, mittelständische Unternehmen, wo keine verpflichtenden Gremien etabliert werden, zumindest mal eine beratende Funktion. Ja, und auf diese Beratung muss man ja nicht verzichten. Ja. Man muss weder verzichten auf eine Kontrolle noch auf eine Beratung. Und man bekommt das, indem man digitale Beiräte etabliert, auf eine sehr charmante, nicht nur kostensparende, sondern auch sehr effektive und effiziente Sache hin, weil die Beiräte ja dann doch auch dem Unternehmen verpflichtet sind. Add ons reinbringen über die digitale Sicht hinaus. Es können Sachen in Form von Netzwerken usw sein. Und die Kombination der beiden Organe, die ja dann auch auf eine gewisse Art und Weise zusammenarbeiten, die bringt am Ende meiner Einschätzung nach den größten Benefit.
Andreas Diehl: Vielleicht an der Stelle. Ich habe das in einem Blogbeitrag auch über digitale Beiräte, da habe ich das erwähnt. Aber vielleicht kurz für den Hörer hier noch mal einen kleinen Exkurs, weil du eben sagtest, ein Beirat, ein Aufsichtsrat ist per se eine Organschaft. Das gilt ja aber für große Aktien notierte Unternehmen. Es kann aber auch als ein freiwilliges. Aber ist es dann noch ein Organ? Es kann ja als eine Rolle auch ausgestaltet sein, die nicht unbedingt den Charakter einer Kontrollinstanz hat, sondern die eher dann so ja, sagen wir mal, Sparringspartner für eine Geschäftsführung ist. Zum Beispiel bei einer GmbH brauche ich ja nicht zwingend im Beirat. Das ist ja eine freiwillige Besatzung. Kannst du da noch mal ein, zwei Sätze zu sagen, Was? Die Ausgestaltung solcher, solcher solcher Rollen, wie man das angehen kann?
Bernd Sauer: Genau. Also wir haben auf der einen Seite eben verpflichtende Gremien, das ist in den Gesetzen genau beschrieben. Dann haben wir aber auch die Möglichkeit, Beiräte und diese Gremien quasi freiwillig zu besetzen. Und da ist man dann auch an die Ausgestaltung der Aufgaben nicht auf die die Kontrollthematik beschränkt. Oder muss das überhaupt nicht auch an der Stelle etablieren? Da geht es dann tatsächlich eher um eine Beratung und das ist insbesondere meiner Einschätzung nach für ich sag mal mittelständische Unternehmen, deren Geschäftsmodell ja ohnehin wenig im ersten Schritt mal digital ist und wo auch wenig Digitalkompetenz vorhanden sind. Eine sehr gute Möglichkeit, sich in das Unternehmen digital Kompetenz reinzuholen. Da geht es eben nicht um die Kontrolle der Geschäftsleitung oder der Vorstände, sondern da geht es dann um eine Beratungskompetenz, um einen Sparringspartner, um dann auch gemeinsam Erfahrungen, vielleicht auch aus anderen Industrien einzubringen, wie man so eine digitale Transformation eben gesamtheitlich angehen kann und umsetzen kann. Ja, das ist also so was. Man würde sagen, vielleicht auch eher den Charakter eines Advisory Boards. Ja, aber mit dem Charme. Diese Menschen sind dann dem Unternehmen doch sehr loyal und verpflichtet und man bekommt diese Mitarbeitsleistung ja am Ende doch für kleines Geld.
Andreas Diehl: Und vielleicht auch mal ganz davon abgesehen, dass ich, sage ich mal, ein mittelständischer Mittelständler oder ein KMU mit vielleicht 150 250, selbst vielleicht 300 Mitarbeitern, wenn das einen hohen gewerblichen Anteil hat oder ein ProduktionsLastiges Unternehmen ist ein Aufbau einer eigenen Digitaleinheit ja möglicherweise auch gar nicht leisten kann und will.
Bernd Sauer: Korrekt.
Andreas Diehl: Das heißt per se schon mal immer auch auf die auf die Zuarbeit externer Dienstleister angewiesen ist. Und da bin ich dann natürlich schnell als als Geschäftsführer oder vielleicht auch Inhaber in der blöden Situation, dass ich sage na ja, eigentlich brauche ich diese Kompetenz ein Stück weit intern, weil ich rede hier über eine Transformation meiner Abläufe, meines Geschäftsmodells, habe aber möglicherweise auch immer nur Zuspieler, die aber, da sie extern sind, aber mein Business nie so gut kennen, wie ich es wie ich es tue und aber vielleicht auch aus ihrer. Ich will jetzt niemandem was unterstellen, aber natürlich immer auch ein gewisses Eigeninteresse haben am Verkauf ihrer Leistungen. Und dann kriege ich vielleicht nicht die ERPlösung, die wirklich gut zu mir in meinem Unternehmen passt, sondern die, von dem der Dienstleister sagt Na ja, das ist aber die beste, weil hier habe ich jetzt gerade die Berater umsetzen sage ich jetzt mal ein bisschen über bisschen ein bisschen überspitzt.
Bernd Sauer: Ja, das ist im Kern genau dasselbe, was wir eben schon mal kurz besprochen haben. Was dann in den vielen Fällen auch in der Vergangenheit gemacht wurde, in einzelnen Funktionsbereichen sich zu optimieren. Und genau das passiert ja, wenn ich mir externe Dienstleister zum Beispiel für mein ERP System reinhole und sage, ich muss jetzt hier meine Logistikkette digitalisieren usw.Das ist dann ein Ausschnitt auf das Portfolio meines Unternehmens und das macht dann der Dienstleister sicherlich optimal. Das unterstellen wir jetzt ihm. Aber die Frage ist, ob das dann wirklich so in die gesamtheitliche Zukunft des Unternehmens mit Blick auf Digitalisierung passt. Ja, das kann der einzelne Dienstleister nicht leisten. Wird er auch nicht machen. Ja, aber da hilft genau dann so ein beratendes Gremium, was eben auch die anderen Anteile im Blick hat Die Verkaufsseite, die sSeite die Seite. Immer wieder taucht dann die Frage auf Wir haben Mitarbeiter mit einem gewissen Skillset. Ja, wir benötigen jetzt zusätzlich additiv andere Skills. Wie gehen wir damit um? Da ich immer wieder in der Frage Organisation usw bis hin zum Management und da ist es schon wichtig und wertvoll, da eine Beratung zu haben, die tief mit dem Unternehmen verwurzelt ist. Tiefe Kenntnis hat, aber trotzdem herausgehoben aus der operativen Verantwortung. Das ist der große Vorteil eines digitalen Beirats.
Andreas Diehl: Und auch vor allem glaube ich so ein bisschen die ich nenne es mal die Bodenhaftung beibehält, weil der Mittelständler vielleicht gar nicht Möglichkeiten hat, wie ein Corporate jetzt mal zu sagen na gut, ob hier mal 5 Millionen in einem Projekt versenkt sind oder nicht, das können wir und das können wir irgendwie nicht wegdiskutieren, sondern da geht es ja dann schon eher schneller ans, ans, ans, ans Eingemachte und auch sagen. Was ist überhaupt im Rahmen auch unserer Möglichkeiten? Was passt auch zu diesem Unternehmen und zu seinen Skills und zu dem, was vielleicht der Inhaber auch für für eine Strategie verfolgt? Wie kann man das eigentlich gut übereinanderlegen? Und ich würde sogar noch ergänzend sagen, dass es ja nicht nur um eine Beratung geht, sondern das hätte ich zumindest jetzt je nach Größe und je nach Ausgestaltung einer Rolle eines digitalen Beirates für ein KMU immer Auch die Idee, dass so jemand ein digitaler Beirat dann auch wirklich auf einer operativen Seite mit unterstützen kann. Weil ich würde sagen, ich weiß nicht, wie du das einschätzt, keine Frage. Aber viele KMU in dieser Größenordnung, die ich sehe oder gesehen habe, die hätten alleine schon Schwierigkeiten, einen externen Dienstleister überhaupt adäquat auszuwählen und nachdem er ausgewählt wurde, auch zu steuern und immer zu gucken Geht das hier in die richtige Richtung? Und wo ist vielleicht ein Anteil an der an der erfolgten Leistung sagen da sollten wir eigentlich weniger von machen, das braucht man nicht so sehr.
Bernd Sauer: Das ist ein ganz wesentlicher Compliance Aspekt. Ja bei diesen ich sag mal freiwilligen Gremien bei einem großen Unternehmen, ich sag mal mit einem Aufsichtsrat müssen wir uns. Müssen sich die Gremien und die die Organe Vorstand und Aufsichtsrat natürlich an die Gesetze halten, die da eine klare Aufgabenteilung vorsehen. Da darf der Aufsichtsrat nicht operative Tätigkeiten wahrnehmen. Das wird und würde sofort zu Spannungen führen, bis hin zu juristischen Auseinandersetzungen. Presse ist voll damit. Bei den freiwilligen Gremien ist muss diese Trennung nicht eingehalten werden. Will heißen da profitiert man das Unternehmen vor allen Dingen sogar davon, dass digitale Beiräte eben auch in der operativen Umsetzung, auch beginnend schon in der Auswahl passender Dienstleistung. Ja, vielleicht in der Beschreibung der Leistung, die er fordert, werden ja mit aktiv werden. Ja, und da den Vorstand unterstützen, das natürlich im Dialog oder den die Geschäftsführung unterstützen. Das ist natürlich ein Ideal und das ist ein riesengroßer Vorteil dieser freiwilligen digitalen Beiräte. Da kann man die Aufgaben in gewisser Weise überlappen, ohne am Ende natürlich Verantwortung zu zu vermischen. Die Geschäftsführung wird weiterhin die Verantwortung für das Ergebnis haben, aber man kann sich dann absprachemäßig auch tiefer operativ einarbeiten, so wie die Fähigkeiten, die Skills und die die Erfahrung der Beiräte sich dann darstellt.
Andreas Diehl: Wenn man jetzt, sagen wir mal, ein gehobener Mittelständler, der sich vielleicht auch den Aufbau eines eigenen Digitalteams leisten kann, der vielleicht sogar einen eigenen CTO hat, einen Chief Digital Officer, wieso würdest du denn trotzdem sagen Und trotzdem wäre ein digitaler Beirat immer noch eine gute Ergänzung?
Bernd Sauer: Ja, weil der beirat und die Rolle wird sich dann ja automatisch, wenn in einem Unternehmen sogar schon ein CTO vorhanden ist und eigene Digital Unit ja, wird sich die die Aufgabe dann vielleicht auch eher auf eine strategische Aufgabe fokussieren? Will heißen diese digitalen Transformation Themen im Blick haben. Ein bisschen überwachen klingt gemein, ja. Aber Meilensteine mit Monitoren ja, dann auch Inputs liefern, wenn Meilensteine mal nicht erreicht werden. Das hat ja oft auch interne Impacts, wo ein Beirat dann auch mit mit anderen Verantwortlichen im Unternehmen nochmal zusammenarbeiten kann. Ja, und von daher macht es definitiv auch Sinn. Ja, und die Aufgaben würden dann in so einem Falle wahrscheinlich ein bisschen strategischer sein. Auch ein bisschen was machen unsere Wettbewerber? Wie antizipieren wir in unserem Produktmarkt. Und in unserer Branche, in unserem Segment hat die Entwicklung in den nächsten fünf oder zehn Jahren. Wo müssen wir hin? Hin? Das sind dann wieder typische Fragestellungen, die, wenn man in operative Verantwortung ist, auch für ein größeres mittelständisches Unternehmen, dann aufgrund der operativen Tätigkeiten oft zu kurz kommen. Genau da kann dann wieder so ein Digitalbeirat einspringen und diese Lücke schließen.
Andreas Diehl: Und vielleicht sogar, um das noch noch eine weitere Verbindung zu schlagen Es ist ja oft auch für Menschen in digitalen Führungsrollen wie so einem CTO. Die sind ja oft auch mit Situationen oder konfrontiert, wo auch sie mal ein gewisses Sparring brauchen und vielleicht mal eine Übersetzungshilfe auch Richtung der Geschäftsführung oder Hilfestellung auch bei der der Ausarbeitung von der Strategie. Also man würde damit ja eher weil sich das in meiner idealen Welt würde ich sagen, ich habe dann eine Geschäftsführung, die ist eher für die für die fachliche und allgemein strategische Ausrichtung des Unternehmens zuständig. Habe eine Rolle eines CTO, der eher dann vielleicht noch mal für eine strategische, aber vor allem auch für eine operative Steuerung und Umsetzung von Maßnahmen verantwortlich ist. Und ich habe einen Beirat, der eigentlich mit beiden möglicherweise auch mal den, den den Übersetzer spielt, weil ich, was ich oft beobachte es gibt doch ein gewisses Gap, schon allein aus dem, was wir eingangs inhaltlich besprochen haben. Es braucht oft eine gewisse Übersetzungsarbeit, weil man doch, wenn man mit normalen, nicht digitalen Leuten redet, die denken Organisationen immer schnell sehr abgeteilt. Und jemand, der digital denkt, der denkt oft deutlich integrativer und vernetzter. Muss er auch. Und da merke ich oft okay, das braucht manchmal so eine gewisse Übersetzungsarbeit, je mehr, je Stärker auch technisch und fachlich orientiert. Möglicherweise jemand wie ein CTO ist. Da merke ich oft okay, der, der das findet sprachlich schon nicht zueinander. Und da kann natürlich auch ein Beirat ja ein guter Brückenkopf sein, der die Gesamtstrategie eines Unternehmens, die digitale Ausrichtung und aber dann auch eine entsprechende operative Umsetzung dafür sorgt und dazu beiträgt, dass das immer in einem guten, in einer guten Symbiose steht.
Bernd Sauer: Ja, das ist 100 % korrekt, Ja. Wenn wir dann noch berücksichtigen, so ein jedes Unternehmen hat Eigentümer ja, sagen wir mal jetzt der Einfachheit halber ein klassisches kleineres mittelständisches Unternehmen. 50 100 Millionen Umsatz ist vielleicht noch Eigentümer geführt. Dieser Eigentümer bringt eine gewisse Idee mit. Ich nenne es ungern Kultur. Es ist so was wie eine Unternehmens DNA. Ja, schon. Von daher macht es Sinn, dass man ein Gremium hat, so was wie einen digitalen Beirat, was ein bisschen mit mit Abstand sowohl strategische Komponenten berücksichtigt, aber auch bei Bedarf mal ein bisschen operativer reingeht und dann auch erkennt. Weil mit Digitalisierungsthemen, mit dieser gesamtheitlichen Betrachtung kommt man und dann über Organisationsformen sowieso schnell auch an die Überlegung einer DNA des Unternehmens. Da ist das, was wir vor 70 Jahren uns bei der Gründung vorgestellt haben, heute noch valide. Oder müssen wir da in Einzelfällen uns bewegen? Ja, und gerade solche Veränderungen bedürfen des Fingerspitzengefühls und bedürfen auch eines gesamtheitlichen Blickes, weil insbesondere in so einer Konstellation natürlich auch Eigentümer mit zu holen sind. Ja, und die die Spielweisen sind so unterschiedlich und die Themen, die aufkommen, sind so unterschiedlich, dass es auf jeden Fall Sinn macht, dass man eben ein eigenes Gremium dafür hat, was alle Spiele oder alle Spieler, ähm Eigentümer bis hin zu Mitarbeitern, operativen Verantwortlichen, CTO usw im Blick hat und dort eben aufkommende Themen erkennt, relativ schnell und dann adressiert und lösen kann.
Andreas Diehl: Wie würde denn für dich eine ideale, gewinnende Zusammenarbeit aussehen zwischen einem Organ, einem digitalen Beirat der Geschäftsführung und möglicherweise auch einem Inhaber und möglicherweise noch jemandem, der eine eine digitale Führungsrolle besetzt?
Bernd Sauer: Also tatsächlich in allen Ebenen, wo gearbeitet wird, egal ob strategisch oder operativ? Transparenz, will heißen die Themen, die Pläne, an denen man arbeitet, die Projekte usw mit den Meilensteinen kommunizieren, austauschen, so dass dann wirklich auch die Möglichkeit besteht über alle Spieler in einer solchen Konstruktion. Dann eigene Ideen oder gegebenenfalls Konflikte mit vielleicht eigenen Zielen können ja auch Finanzziele sein Usw. Rechtzeitig zu erkennen und dann im Dialog, aber im kritischen Dialog das. Ich bin auch immer ein Freund davon, nicht alles zu harmonisch zu betrachten, sondern ein gepflegter kritischer Dialog auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten. Eine gewisse Transparenz, die aus der digitalen Organisation dann herauskommt, zu nehmen und dann eben für das nächste Modell, für den nächsten Schritt einfach da zu einer gemeinsamen Planung zu kommen. Also Austausch, Transparenz, Zahlen, Daten, Fakten und kritischer Dialog.
Andreas Diehl: Was würdest du sagen, in welchem? Was sind so gute Formate, wie man sich vielleicht dann auch so zusammenfindet in so einer Gruppe? Es sollte ja wahrscheinlich nicht so sein, wenn du sagst, Transparenz würde ich schon mal ausschließen, dass es so one on one sind, sondern das müssten ja dann eher dann auch alle Beteiligten regelmäßig zusammenfinden.
Bernd Sauer: Also in der Tat. Ja, Ja. Das sind One to one. Sind ja oft dann. Er hat immer so was Geheimnisvolles, so was Mystisches, ja, usw die die Themen haben natürlich spielen auch eine Rolle, speziell wenn man so eine Moderation, Einzelcoachings usw angeht, aber im Sinne von Unternehmen weiterzubringen. Transparenz bedeutet es, dass man man kann es online heute machen. Je nachdem wie reif die Organisation ist, kann man da doch einiges dann vorbereitend verteilen. Und in Onlinegesprächen die Menschen sind sich da ja gehe ich mal von aus bekannt machen. Es setzt aber trotzdem nicht auch mal einen regelmäßigen persönlichen Austausch. Ja und diese beiden Formate, ich sage mal persönlichen online, die, die spielen da eine Rolle. Ja.
Andreas Diehl: So was mache ich jetzt? Jetzt habe ich das gehört, was Andreas und der Bernd erzählt haben, kann es ja noch deutlich, noch mal in Ruhe nachlesen. Alles im Blog. Ich habe sowohl einen Post zum Thema digitale Beiräte. Wie sieht die optimale Ausgestaltung einer CTO Rolle aus? Was heißt das eigentlich, digitale Strategie zu entwickeln? Aber jetzt habe ich das alles gehört. Ja super. Aber noch mal aus deiner. Was, wären jetzt deine Tipps an ein mittelständisches Unternehmen? Also wie sollte ich insgesamt darauf gucken? Auf die Besetzung möglicherweise. Es ist ja auch nur eine Option, aber auf die Besetzung eines digitalen Beirats, wie sollte ich dabei vorgehen?
Bernd Sauer: Also das können wir ganz praktisch machen, die Situationen, in denen sich Unternehmen befinden und das, was vorhanden ist und wie sich einzelne Branchen Produkte entwickeln werden, ist so stark unterschiedlich, dass man kein ich sage mal pauschal Vorgehensmodell für alle entwickeln kann. Ganz praktisch gesprochen ruft den Andreas an oder ruft mich an! Ja, wir führen ein Gespräch und kommen dann über dieses Gespräch mit einem ganz groben Überblick schon mal zu einer ersten Idee, was und wie man vorgehen kann. Wir selbst werden ja auch anbieten das Thema Fortbildung für Beiräte, Digitalkompetenz, um eben diesen Gesamtblick zu fördern. Ja, wir nennen das dieser Titel ist Fit for Future. Was wir noch im ersten Quartal starten wollen. Und das ist einfach unser Angebot. Kontakt über ein erstes Gespräch hinaus, da den nächsten Schritt vielleicht zu planen oder ein paar Ideen auch schon mal zu entwickeln, weil die Thematik ist tatsächlich zu individuell, um dann plakatives, pauschales Thema zu geben.
Andreas Diehl: Gut, gibts dann umgekehrt Situationen, von denen du sagst, wenn du nicht folgende Voraussetzungen mitbringst, solltest du weiter gar nicht über die Besetzung eines Beirates nachdenken? Also ein bisschen Ausschlusskriterium?
Bernd Sauer: Tatsächlich? Ich habe keine Angst. Bislang hatte ich ja noch nie Angst vor jeder Situation. Nein. Ja.
Andreas Diehl: Es sei denn, es hat jemand keine Lust, auch mal kritisch zu diskutieren oder sich vielleicht auch mal als Geschäftsführer sagen zu lassen Schau, du magst verstehen, wie dir der Hase in deiner Industrie, in deiner. Aber von digital hast du vielleicht doch nicht so viel Ahnung. Dann lass uns.
Bernd Sauer: Das Urteil würde ich mir in Erstgesprächen nie erlauben. Ich halte es dann als Physiker mit Einstein. Ja, ja. Der dann sagte es gibt kein Problem, es gibt nur Lösungen. Ja, eine Lösung könnte dann tatsächlich sein. Lass es am besten bleiben. Ja, tatsächlich. Aber ja.
Andreas Diehl: Ja, genau das muss muss man ja auch ganz ehrlich auch auch anerkennen. Klar. Also Digitalisierung verändert viele Branchen radikal. Ja, es gibt aber auch einfach Branchen, wo man sagt Okay, es verändert dein Business.
Bernd Sauer: Ja.
Andreas Diehl: Aber du wirst morgen nicht zumachen müssen, nur weil du nicht über die Besetzung eines digitalen Beirats nachdenkst. Also es ist ja keine. Für viele Unternehmen einfach keine Do or die Entscheidung? Nein, sondern eher eine. Wenn wir es ernst machen wollen und auch ein Stück weit, Ja, ein Stück weit. Vielleicht nicht nur das Ergreifen von Chancen. Aber ich finde, wenn ich teilweise gescheiterte Projekte sehe, auch. Klar, der Risikoabsicherung. Ist vielleicht für die eine oder andere Entscheidung ganz hilfreich. Wenn ich jemand habe, der so was schon mal gemacht hat und sich vielleicht auch ein bisschen damit auskennt und vielleicht mir auch sagen kann, ob es klug ist, jetzt für Projekt XY ein gewisses Maß an Kapital zu investieren. Ja, ja.
Bernd Sauer: Ja, das.
Bernd Sauer: Ist korrekt.
Bernd Sauer: Ja. Wir haben ja jetzt auch gar nicht die Carte Compliance Legalanforderung, die neue, dann doch harte NIS zwei Richtlinie zitiert, weil ich tatsächlich auch auch eher ein Freund bin in der digitalen Welt, dass man die Sachen, die man macht, auf eine gewisse Art und Weise freiwillig macht, dann sind die Ergebnisse meistens besser, als wenn man das mit einem juristischen Zwang macht. Was die Themen Compliance, IT, Cybersecurity usw angeht, sind ja heute schon knallharte Regulatorien für Geschäftsführer, egal welcher Größenordnung vorgesehen. Aber beratend reinzugehen finde ich halt immer ganz gut, wenn man da im Dialog und dann wirklich auch offen reingeht. Wenn sich herausstellt, dass ein Unternehmen nicht transformiert werden will, dann muss man das auch ergriffen zur Kenntnis nehmen. Dann ist es halt auch so, Ja, und es gibt eben kein einheitliches Vorgehensmodell. Das Wort Best Practice ist in der digitalen Welt ja eigentlich ein Unwort, was leider immer noch oft verwendet wird, weil die auf den verschiedensten Ebenen einfach die Voraussetzungen so unterschiedlich sind. Und das ist ja auch das Schöne an digitalen Projekten, die sind einfach schlichtweg individuell. Und deswegen erfordert es auch tatsächlich im ersten Gespräch oder im ersten persönlichen Dialog, auch um die Lage da mal grundlegend einzuschätzen.
Andreas Diehl: Sehr gut, dann würde ich mich bemühen, kurz ein Schleifchen drum zu machen. Wir sind eingestiegen. Eigentlich über die Beobachtung, dass es vielen Führungskräften trotz all ihrer sonstigen Leadership Skills und auch fachlicher Skills oft im Kontext Digitalisierung das Verständnis dafür fehlt für eine gesamtheitliche Transformation auf einer strategischen Ebene, auf einer Ebene eines gesamten Geschäftsmodells, das deswegen sehr oft passiert, dass Digitalisierung oder digitale Transformation sehr auf einer lokalen Ebene so abgeteilt betrachtet wird. Das kann dazu führen. Das wäre der zweite Punkt. Dass gewisse Chancen gar nicht wirklich umfänglich ergriffen werden können. Führt aber auch zu einer möglicherweise an vielen Stellen deutlichen Zunahme des Risikos. Also wenn ich einfach. Das hat Herr Conway schon vor fünf Jahren herausgefunden, dass Organisationen immer dazu tendieren, auch technische Systeme so zu bauen, wie es den aktuellen Organisationsstrukturen entspricht und nicht, wie es strategisch oder auch aus Sicht technischer Möglichkeiten vielleicht sinnvoll wäre. Das heißt, dass ich eigentlich ja schon das Risiko, dass ich da gar nie sowohl nicht meine latenten Risiken richtig gut managen kann, als auch die Chancen nie wirklich ergreifen kann, wenn ich nicht den Schritt gehe, es ganzheitlich zu betrachten. Und eine Ein Weg oder eine Strategie, sich auch eine gewisse Kompetenz ins Unternehmen zu holen. Mal ganz abgesehen davon, dass ich mir vielleicht leisten kann zu sagen, ich besetze eine digitale Führungsrolle mit einem CTO und baue ein eigenes Digitalteam auf, eben die Besetzung eines digitalen Beirats eine eine gute Strategie gerade für inhabergeführte kleinere KMU ist. Und zu sagen ich, ich hole mir hier auch eine strategische Kompetenz mit in mein Unternehmen, die mir genau dabei helfen soll, diese strategischen Chancen und Potenziale auch wirklich zu erkennen, aber dann auch entsprechende Actions dahinter zu legen, dass ich überhaupt eine Chance habe, sie zu erreichen und zu ergreifen und diese Potenziale auszuschöpfen und auf der anderen Seite aber auch jemanden habe, der mir hilft, wirklich dumme Entscheidungen zu treffen oder sehr nachteilige Investitionsentscheidungen, wo ich dann ja oft den größeren Projekten, wie auch zum Beispiel bei einer ERP Einführung das ist ja doch für viele Mittelständler schon so ein Damoklesschwert erst nach zwei, drei Jahren.
Andreas Diehl: Merke Oh, krass, das funktioniert alles gar nicht. Dann sind aber siebenstellige Beträge schon von meinem Konto runter. Und der vierte Punkt wäre vielleicht noch wichtig, wenn ich mich entscheide, mir einen solchen Sparringspartner dazuzuholen, weil ich ja in einer möglicherweise gar nicht in der, in der, in der gesetzlichen Verpflichtung bin. Was ja aber den Vorteil hat, dass ich dann auch diese Rolle deutlich operativer ausgestalten kann, ja, dass ich es dann in einem Setup tue, wo ich einen sehr kritischen Dialog immer auf Augenhöhe pflege, mit viel Transparenz und immer, ja im Ringen um die beste Lösung. Auf der einen Seite vielleicht die Ambition von dem Inhaber oder auch die Erwartungshaltung, die unternehmerische Realität, die so ein Unternehmen nun mal auszeichnet, aber auch die Potenziale, die ich durch eine konsequente Digitalisierung habe. Und da darf man, glaube ich, dann auch mal wie hat das der CEO von von Redhead, der hat mal in seinem Buch OpenOrganization das finde ich eigentlich ein ganz schönes Bild gemeint. Das wäre eines der wichtigsten Merkmale einer solchen offenen Organisation, dass öfter mal die Funken fliegen. Das wäre für ihn ein gutes Zeichen einer Leistungs und Innovationskultur. Und ich glaube, das kann man genauso auch für die Zusammenarbeit zwischen einem einem potenziellen Beirat und den den den operativ handelnden Geschäftsführern und Führungskräften so sagen. Habe ich was vergessen? Bernd?
Bernd Sauer: Nee, da hast du wirklich in tollen Worten alles gut zusammengefasst hier. Klasse, da hast du nichts vergessen. Also Digitalisierung hat nichts mit Harmonisierung tatsächlich zu tun. Dass Unternehmen auch weiter Ergebnisse. Das bedeutet knallharte Projektarbeit, das heißt Termine. Milestones. Ja, so wie es auch ist, wenn ich von von agilem Projektmanagement rede. Die Dokumentation, die. Der Verwaltungsaufwand ist sehr viel höher als in den alten konventionellen Modellen, weil einfach Informationen transparent bereitgestellt werden müssen und deswegen der kritische Dialog aber dann über alle Unternehmensbereiche ist entscheidend. Ja, sehr gut.
Andreas Diehl: Dann bleibt mir nur noch zu sagen Alles, alles Weitere, also auch weiterführende Artikel zum Thema Digitaler Beirat. Du hast jetzt eben noch das Stichwort agiles Projektmanagement eingeworfen. Aufbau von einem Digitalteam. Das findest du alles auf der dno. So hängen wir in die Shownotes und mir bleibt da nichts weiter. Bernd, vielen Dank, dass du hier warst, deine Erfahrung heute geteilt hast und bis zum nächsten Mal.
Speaker3: Danke, Andreas. Bis zum nächsten Mal. Tschüss.
Andreas Diehl: Schön, dass du bis zum Ende dabei warst. Wenn dir die Episode gefallen hat, dann freuen wir uns über deine Bewertung. Wenn du mehr über die Gestaltung deiner digitalen Leitung erfahren möchtest, abonniere unseren Newsletter unter DNVD Newsletter. Einmal die Woche, neue Beiträge, frische Artikel, Tools und Guides für die Gestaltung deiner digitalen Neuordnung. Dnode Newsletter.
Speaker3: Bis zum nächsten Mal.