#48 Führung und Mitarbeiterbindung mit Marco Nink

Marco Nink: Und was wir festgestellt haben, ist, dass es eine bemerkenswerte Konsistenz auf der ganzen Welt gibt und es fünf Elemente im Prinzip gibt, die ein gut geführtes Leben ausmachen. Und eines dieser Elemente ist das sogenannte berufliche Wohlbefinden.

Andreas Diehl: Marco Nink ist Mitautor und Begründer des Gallup Engagement Index, einer jährlichen Untersuchung zum Thema Führung und Mitarbeiterbindung. Im Podcast sprechen wir über die neuesten Gallup Zahlen und was Unternehmen tun können, um Führung und Mitarbeiterbindung zu stärken. Marco Herzlich willkommen!

Marco Nink: Freut mich, bei Dir sein zu dürfen, Andreas.

Andreas Diehl: Du hast ja eine kleine Historie, die dich mit der Gallup Studie und dem Engagement Index verbindet. Erzähl doch mal! Man könnte ja fast sagen, Du bist der Geburtshelfer oder der Vater dieser Studie.

Marco Nink: Ja, der Gallup Engagement Index Deutschland war tatsächlich mein erstes Projekt bei Gallup, nachdem ich mit dem Studium fertig war. Ich habe vorher schon bei Gallup gejobbt. Das kam daher, dass es einen regen Austausch zwischen der Universität in Mainz und Gallup gab. Gallup hatte damals noch den Hauptsitz, den Deutschlandsitz, in Wiesbaden, und ich habe am Institut für Publizistik in Mainz studiert. Das wurde ja gegründet von Elisabeth Noelle Neumann, und die hatte das Handwerkszeug der Markt und Meinungsforschung aus den USA von unserem Firmengründer nach Deutschland gebracht und dann das Institut für Demoskopie Allensbach am Bodensee gegründet. Und gleichzeitig eben auch das Institut für Publizistik. Und damit bin ich mit dem Thema Empirie in Berührung gekommen. Ursprünglich wollte ich eigentlich mal in den Journalismus. Ich wollte in den Hörfunk, aber die Empirie hat mich nicht mehr losgelassen und dementsprechend bin ich dazu gekommen. Ich habe dann während des Studiums bei Gallup gejobbt, in verschiedenen Bereichen, habe also ziemlich viel kennengelernt. Und nach dem Studium hat man mich dann gefragt: Hast du nicht Lust, Vollzeit einzusteigen? Und dann hat man mir den Engagement Index Deutschland als erstes Projekt gegeben, der nie angelegt war, in über mehr als 20 Jahre zu führen, sondern Ziel war einfach Lass doch mal eine Bestandsaufnahme machen. Wie sieht es denn eigentlich mit der emotionalen Bindung oder wie wir im Englischen sagen, wir benutzen den Begriff synonym employee Engagement in Deutschland aus. Und so ist das gekommen.

Andreas Diehl: Das heißt, seit 20 Jahren bist du jetzt tief drin in den Zahlen und ich kann mir vorstellen, das hat sich auch ein bisschen entwickelt im Sinne was fragen wir eigentlich alles ab, oder?

Marco Nink: Ja, das ist ein Entwicklungsprozess gewesen. Wir haben 2001 mit dem Index angefangen. Das ist ja eine repräsentative Befragung von Arbeitnehmenden in Deutschland ab 18 Jahren. Und seitdem gibt es Fragen, die stellen wir fast jährlich. Dann gibt es Fragen, die stellen wir in regelmäßigen Abständen. Und dann haben wir immer auch mal neue Themen dabei, um auch am Puls der Zeit zu sein. Und man muss dazu sagen, dass nur ein kleiner Teil der Daten, die wir erheben, tatsächlich auch veröffentlicht wird. Viele von den Daten dienen uns zur Entwicklung oder Validierung von Instrumenten, aber eben auch nutzen wir es für die die Beratung unserer Kunden.

Andreas Diehl: Und im Kern könnte man ja vereinfacht sagen, es geht im Galupp Index eigentlich immer darum: was haben denn Mitarbeiter für ein Verhältnis zu ihren Führungskräften, zu ihrem Arbeitgeber? Also wie stark sind sie denn eigentlich committed und connected an den Arbeitgeber, wenn man das so vereinfacht sagen kann, oder?

Marco Nink: Ja, also es geht darum, wie wird die erlebte, die Qualität der erlebten Führung wahrgenommen? Und es ist auch und da muss ich mal eine Lanze für die Arbeitnehmenden brechen, es geht da weniger um Arbeitseinstellung oder Arbeitsmoral, sondern es geht vielmehr um die Frage von Führung: Wie wird die erlebt, wie wird das Arbeitsumfeld erlebt? Also inwieweit werden eben bestimmte Bedürfnisse bei der Arbeit von den Beschäftigten auch erfüllt? Und es ist so, wenn man auf das Thema Arbeitseinstellung, auch das sind ja Themen, die wir im Rahmen der Befragung berücksichtigen und da siehst du im Laufe der Zeit ungefähr immer so um die 75 % Marke der Beschäftigten. Sagt uns ja, ich würde weiterarbeiten, auch wenn ich ein finanziell sorgenfreies Leben führen könnte, weil ich eine große Erbschaft mache. Und die Mehrheit der Beschäftigten mag auch die Arbeitsinhalte und sagt uns daher auch der Job passt zu mir. Das sagen 8/10 Befragten haben das jetzt kürzlich gesagt. Und aus einer anderen Studie, die wir durchführen, wissen wir, dass die Mehrheit der Beschäftigten sich auch auf den Arbeitstag freut und nicht auf den Feierabend. Also es geht wirklich um andere Gründe, die hier Einfluss haben auf den auf den Engagement Index und das, was der Engagement Index wiedergibt.

Andreas Diehl: Was ja schon mal gute Nachrichten sind für eine Diskussion wie Bedingungsloses Grundeinkommen haben ja viele Angst. Ja gut, da liegen den ganzen Tag die Leute nur noch auf der Couch oder im Hängesessel. Ich finde das aber gut. Ich bin seit 25 Jahren Unternehmer. Ich kann mir das gar nicht vorstellen. Mich hat das früher immer irritiert, wenn ich in einer Generation wie vielleicht du auch groß geworden, wo oft Arbeit einfach noch sehr stark instrumentalisiert einen wirklich also wirklich ein Mittel zum finanziellen Zweck, wo ich mir immer dachte Ja, nee, also Puh. Arbeit macht doch einen ganz schön großen Teil einen Großteil der Lebenszeit aus. Sollte das nicht irgendwas sein, wo man dann auch morgens, selbst wenn man die freie Wahl hat, sagen kann Ich gehe da gerne hin, weil ich es einfach gerne mache?

Marco Nink: Ja, und wir haben aus einer anderen Studie, die wir weltweit durchgeführt haben, sind wir mal der Frage nachgegangen: Was ist denn eigentlich das Herzstück eines gut geführten Lebens? Und wir haben in 140 Ländern die Menschen befragt. Da war von Afghanistan bis Simbabwe alles dabei. Und was wir festgestellt haben, ist, dass es eine bemerkenswerte Konsistenz auf der auf der ganzen Welt gibt und es fünf Elemente im Prinzip gibt, die ein gut geführtes Leben ausmachen. Und eines dieser Elemente ist das sogenannte berufliche Wohlbefinden. Und dabei geht es weniger um Karriere oder Titel, sondern es geht vielmehr darum, ob ich Freude an dem habe, was ich tue. Und es geht um eine, ich sage mal befriedigende und sinnstiftende Tätigkeit. Und für die meisten Menschen, zumindest in der westlichen Welt, ist es das Thema Arbeit. Und ein Großteil der Zeit, die man ja auch bei der Arbeit, die man von der Wachzeit bei der Arbeit verbringt, die man mit der Zeit verbringt, verbringst du ja auf der auf der Arbeit. Mir ist da gerade während ich so gesprochen habe. Ich weiß nicht, ob du die Studie von Daniel Kahnemann kennst, wo er Probanden aus einer Liste hat Aktivitäten auswählen lassen, der sie so über den Tag nachgingen. Und dann mussten sie so verschiedene Gefühlsdimensionen zu verschiedenen Zeitpunkten benennen und auch immer sagen, mit wem sie die Zeit gerade verbracht haben. Und das ist eine.sehr interessante Studie. Also immer wenn du die erzählst, hast du auch ein paar Schmunzler auf der Seite, aber wenn du da drüber nachdenkst, hat das auch einen tieferen Sinn. Also was kam raus bei der Studie? Zunächst einmal verbringen wir am liebsten Zeit mit Freunden.

Marco Nink: Dann kommt die Familie und dann kommt der Lebenspartner. Und das war schon mal überraschend. Wenn du jetzt deine Partnerin fragst warum lande ich nur auf Platz drei? Das war schon mal eine erste Erkenntnis. Und die zweite Erkenntnis war das, was ich gesagt habe mit dieser Wachzeit, die ich tatsächlich auf der Arbeit verbringe und erst dann der Frage nachgegangen in dieser Studie wie fühlen sich denn nun die meisten Menschen im Arbeitsleben. Und was er festgestellt hat, ist, dass die bezahlte Erwerbsarbeit eine der als am wenigsten angenehm empfundenen Aktivitäten wahrgenommen wird. Also von 16 Aktivitäten, die er berücksichtigt hat, lag die Arbeit auf Platz 15. Lediglich das Pendeln zur Arbeit wurde als noch unangenehmer empfunden. Das war allerdings vor Corona. Und dann kommt das Spannende: Die Zeit, die mit dem direkten Vorgesetzten verbracht wird, die wird im Durchschnitt als am schlimmsten empfunden. Davor rangieren dann die Kollegen und davor die Kunden. Und ein Ratschlag, den man da ableiten kann Geh, geh niemals mit deinem Chef und Kollegen zum Kunden. Das muss fürchterlich sein. Das ist eine super interessante Studie, die ist sehr Lesenswert. Und was er auch herausgefunden hat, ist Wir verbringen im Übrigen lieber Zeit mit dem Putzen der Wohnung oder dem Putzen des Hauses als mit dem Chef oder der Chefin. Das ist das. Da hast du jetzt in vielen Fällen wahrscheinlich mal Schmunzler jetzt mitgenommen. Aber das sollte man ernst nehmen. Warum sollte man das ernst nehmen? Weil es nämlich zeigt, dass Führungskräfte einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir uns am Ende des Tages bei der Arbeit auch fühlen. Und das ist im Prinzip auch das, was sich am Ende des Tages in unserem Engagement Index widerspiegelt.

Andreas Diehl: Also um das grad nochmal, weil ich war kurz verwirrt, aber um das gerade nochmal zusammenzubringen, weil auf der einen Seite hast du ja eigentlich schon fast ein wunderschönes Schlusswort gesagt, dass das Nachgehen einer Arbeit, einer sinnerfüllten Arbeit irgendwie ein elementares Grundbedürfnis ist, weltweit. Und auf der anderen Seite dann die Studie von Kahneman zitiert, wo gesagt wird, Naja, die Zeit meinem Chef ist eigentlich so auf der Aktivitätenliste der Dinge, die ich am wenigsten gerne mache. Irgendwie steht die ganz unten. Und was es ja schlussendlich heißt, das ist so ein bisschen. Auf der einen Seite ist es Arbeit ein Element, ist elementar wichtig für ein gutes. Wie hast du es genannt? Ein gut geführtes Leben? Ja, und auf der anderen Seite haben wir dann aber diese Beobachtung, dass naja, okay, er hat sich. Da kann sich der Kahnemann anscheinend die Leute rausgesucht, aber da können wir ja gleich mal auf die aktuellen Zahlen gucken oder auch auf die Entwicklung der Zahlen genau die Leute erwischt, die sagen Um Gottes Willen, bitte nicht.

Marco Nink: Ja und? Und Andreas so muss es ja nicht sein, sondern wir sehen ja auch in Deutschland, dass es anders sein kann. Wenn du dir über den Engagement Index, basierend auf den Aspekten, die wir berücksichtigen. Und ich glaube, das muss man an der Stelle, kann man das noch mal erwähnen. Wir benutzen ja Zwölf Aspekte zum Arbeitsplatz, um die Befragten zu segmentieren in eine von drei Gruppen. Ich kann gerne noch mal über die drei Gruppen sprechen, aber es ist nicht so, dass wir die Leute fragen mit einer Frage "fühlen Sie sich emotional hochgebunden, gering gebunden oder nicht gebunden?" Sondern wir setzen ein Instrument ein, was im Laufe der Zeit eine, es hat eine lange Forschungstradition. Und was wir festgestellt haben, es gibt bestimmte Elemente, die am Arbeitsplatz erfüllt sein müssen, um eine gewisse Win Win Situation auch zu haben. Also wenn die erfüllt sind, geht es mir als Mitarbeitenden gut. Aber es führt eben auch zu einer intrinsischen Motivation am Ende des Tages. Und wir unterscheiden dabei drei Gruppen. Die erste Gruppe oder das erste Segment, das sind die Mitarbeitenden mit einer hohen emotionalen Bindung. Und bei denen sind alle oder zumindest die meisten Bedürfnisse beständig erfüllt. Und dementsprechend sage ich immer auch ganz plakativ. Dadurch, dass das erfüllt ist am Arbeitsplatz, sind die Leute mit Hand, Herz und Verstand bei der. Bei der Arbeit. Und das sind auch die, die in der Regel das Unternehmen weiterbringen. Dann hast du so ein zweites Segment, das ist die mittlere Gruppe, das sind Mitarbeitenden mit einer geringen emotionalen Bindung, und bei denen sind die meisten Bedürfnisse durchaus erfüllt.

Marco Nink: Aber andere Bedürfnisse sind eher unbeständig oder gar nicht erfüllt. Und dementsprechend machen diese Leute Dienst nach Vorschrift. Die, die tun, was sie tun müssen, die machen auch keinen Unsinn, aber die werden nicht die Extrameile für das Unternehmen gehen. Und schließlich hast du die inneren Kündiger. Bei denen werden so gut wie keine Bedürfnisse erfüllt und als Resultat fühlen die sich ignoriert. Die fühlen sich übergangen, die fühlen sich auch alleine. Und das sind dann auch die Leute, die die innerlich gekündigt haben. Und gerade diese inneren Kündiger, das zeigt sich immer wieder. Die, die legen unerwünschtes Verhalten an den an den Tag. Und das geht dann zur zulasten von Leistungs und und Wettbewerbsfähigkeit. Und ich habe das mal vor, Weiß ich nicht. Vielleicht 15 Jahre her, habe ich das mal am eigenen Leib erfahren, wo mir so richtig dann klar geworden ist, diese drei Gruppen, die geht, die gibt es ja wirklich. Und zwar hat mich meine Frau damals in eine Buchhandlung geschickt und die hat gesagt: Wir gehen jetzt auf Hochzeitsreise. Hol uns doch mal von Marco Polo, den Reiseführer für Mauritius. Ich bin dann in der Fußgängerzone in die Buchhandlung gegangen, Andreas und habe dann den Reiseführer gesucht und stand dann vor diesem Regal, ein Regal mit Ich weiß es nicht, Hunderte von unterschiedlichen Reiseführern und ich konnte den Reiseführer schlichtweg nicht finden. Und ich bin dann zu dem Mitarbeiter an der Information gegangen. Und den habe ich dann nach dem Reiseführer gefragt, worauf der mir entgegnete: Haben Sie mal bei den Reiseführern da drüben im Regal geschaut? Da habe ich geantwortet Ja, das habe ich getan, aber ich konnte ihn nicht finden.

Marco Nink: Und darauf dann der Mitarbeiter: Dann haben wir ihn auch nicht. Und dreht sich weg. Wie ich so zum Ausgang. Und ich bin an irgend so einem Ständer stehen geblieben. Irgendwas hat meine Aufmerksamkeit erregt und in Gedanken war ich im Prinzip schon im nächsten Geschäft in der Fußgängerzone und da kam ein Mitarbeiter an, der spricht mich an und fragt mich: Kann ich Ihnen helfen? Und da habe ich gesagt: Ja, eigentlich suche ich den Reiseführer von Marco Polo für Mauritius. Und da sagt er: Kommen Sie mal mit, wir gehen mal gucken. Auch der konnte den Reiseführer in dem Regal nicht finden, hat dann gesucht und hat aber gesagt: Nehmen Sie doch den Reiseführer von DuMont, Die machen auch sehr gute Reiseführer. Meine Frau, die arbeitet im Reisebüro, und wenn man da eine größere Reise bucht, kriegt man den immer on top. Naja, ich habe mich dann belatscheln lassen, habe den Reiseführer von DuMont genommen, der ging so zur Kasse und da fragte er mich: Wollen Sie den verschenken? Und dann habe ich ihm gesagt: Nee, der ist für unsere geplante Hochzeitsreise. Worauf er sagte, Wie lange ist denn da der Flug? Und ich habe gesagt so zwölf, 14 Stunden ab Frankfurt. Worauf er sagte: Ist aber ein langer Flug. Wollen Sie sich da nicht noch was Unterhaltsames mitnehmen für den Flug? Ich kann Ihnen den neuen Tommy Jaud Resturlaub empfehlen. Das ist ein sehr lustiges Buch und.

Andreas Diehl: Was in der Tat stimmt.

Marco Nink: Richtig. Also, es war eine super Empfehlung. Und wenn du dir überlegst, eigentlich wollte ich einen Reiseführer kaufen. Ich bin aber am Ende des Tages mit drei Büchern aus dieser Buchhandlung rausgegangen. Ich hatte den DuMont Reiseführer, den ich eigentlich gar nicht haben wollte. Ich hatte Tommy Jauds Resturlaub für mich und Sophie Kinsellas Hochzeit zu verschenken für meine heutige Frau. Und seit diesem Tag gibt es für mich wirklich diese drei Typen von Mitarbeitenden. Du hast die Beschäftigten, die Kunden abschrecken. Das war der Mann an der information. Null Umsatz. Das ist innere Kündigung. Dann hast du Beschäftigte, die liefern dir das, was du willst. Das ist so diese Dienst nach Vorschrift. Du gehst zu der Information. Die Person sagt dir: Haben wir nicht da. Ich kann es Ihnen bestellen. Können Sie morgen abholen. Dienst nach Vorschrift. Und dann gibt es eben die Beschäftigten, die einem mehr bieten, als man eigentlich haben will. Also nicht nur eine angenehme Atmosphäre, sondern eben auch noch eine tolle Empfehlung. Und ich bin mit drei Büchern rausgegangen und anstatt 10 € auszugeben, habe ich 50 € ausgegeben für die drei Bücher. Und das zeigt im Prinzip, dass dieses Mitarbeiterverhalten sehr unterschiedlich ist. Und das hat natürlich, wie ich es schon gesagt habe, das hat dann am Ende des Tages auch Auswirkungen auf die Leistungs und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Andreas Diehl: Ja, stark. Krass. Eine schöne Geschichte. Mir liegt die Frage auf der Zunge, ob der jetzt eher Feuer von deiner Frau bekommen hast, weil du den falschen Reiseführer gekauft hast? Oder eher ein großes Dankeschön, weil du ihr noch was gekauft hast. Aber da reden wir danach drüber.

Marco Nink: Also ich habe keinen Ärger bekommen, lass es mich so sagen. Und mittlerweile ist es auch egal, ob ich mit dem Marco Polo Reiseführer nach Hause komme oder mit dem DuMont Reiseführer nach Hause komme. Das gab keinen Ärger. Wir sind immer noch verheiratet. Glückwunsch.

Andreas Diehl: Un die Reise fand wahrscheinlich auch statt. Tommy. Resturlaub ist ja auch ein super lustiges Buch. Ich musste. Ich musste so auch wenn schon ein paar Jahre her ist, sofort auch wieder lachen.

Marco Nink: Ja, das war damals war das druckfrisch. Lag da im Regal. Das ist echt, das kann man wirklich jedem empfehlen. Dieses Buch übrigens Tommy Jaud an sich ist ein guter superlustig.

Andreas Diehl: Wenn man sich jetzt mal die aktuellen Zahlen anguckt, aber bevor wir vielleicht auf die eingehen. Noch mal kannst du, wenn du das jetzt schon 20 oder eigentlich ja 2001 24 Jahre, 23 Jahre begleitest. Siehst du denn irgendwelche größeren Muster, wo du sagst das fällt mir einfach auf?

Marco Nink: Also wir haben zum Ersten Mal in diesem Jahr eine wirklich drastische Veränderung in dem Index wahrgenommen. In den letzten 20 Jahren gab es immer mal ein, zwei Prozentpunkte an beiden Enden, bei denen, die mit einer hohen emotionalen Bindung zu verorten sind oder die, die innerlich gekündigt haben. Aber es gab nie Verschiebungen, wie wir sie, wie wir sie in diesem Jahr gesehen haben, an anderen stellen andere Fragen, die wir im Rahmen der Befragung abfragen, siehst du schon durchaus auch Änderungen, was das Thema Wechselbereitschaft angeht. Die hat im Zeitverlauf und ich gehe jetzt mal zurück ins Jahr 2018, also noch weit vor der Pandemie hat man so gesehen die, die bröckelt. Damals waren noch ungefähr so 8/10 Befragten, die gesagt haben, Ich möchte auch in einem Jahr noch bei dem Unternehmen sein. Heute ist es gerade noch die Hälfte der Befragten. Was schon auch ein Paradox ist, wenn man sich anschaut, und das nehmen die Befragten ja auch wahr. Also wir fragen ja auch nach Themen: Wie schätzen Sie die Wirtschaftslage aktuell ein? Wie wird die Wirtschaftslage in Zukunft eingeschätzt? Wie sieht, wie wird auch der Arbeitsmarkt eingeschätzt? Und da haben wir schon gesehen, dass da Eintrübungen stattfinden. Und trotzdem hast du nach wie vor diese Wechselwilligkeit. Und das ist ja eigentlich ein Paradox, denn man sollte ja meinen, diese Wechselwilligkeit in unsicheren Zeiten sollte zurückgehen. Aber das ist nicht der, das ist nicht der Fall. Und ich glaube, was sich daraus auch ableiten lässt, ist, dass die demografische Entwicklung durchaus dafür sorgt, dass wir eine strukturelle Verknappung des Arbeitskräfteangebots haben und dass sich dessen die Beschäftigten auch durchaus bewusst sind, die ja das Thema Fachkräftemangel oder Arbeitskräftemangel an sich am eigenen Leib spüren.

Marco Nink: Wenn du da mal, das ist so eine Frage, die haben wir vor zehn Jahren schon mal gestellt und da hat sich der Anteil, die das spüren, verdoppelt. Also das ist kein kein medialer Geist vom Fachkräftemangel, der da herumgeistert, sondern das nehmen die Leute wirklich wahr. Und wenn du da mal in die offizielle Statistik reinschaust und du stellst fest, dass es heute 160 Tage dauert, um eine vakante Stelle zu Besetzen und vor zehn Jahren waren es nur 83 Tage. Dann siehst du eigentlich, dass wir da, dass die Arbeitnehmenden schon in ihrer Wahrnehmung in einer komfortablen Situation sind. Und unterstrichen wird das noch. Wir fragen seit einiger Zeit auch danach, ob man von einem Headhunter oder einer Headhunterin kontaktiert wurde. Und auch da muss ich dir sagen das aktive Recruiting war noch nie so ausgeprägt wie in der letzten Befragung. Nochmal Trotz dieser trüben wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die wir, die wir sehen, hat jeder 03. ein Jobangebot bekommen von einem Personalberater oder einer Personalberaterin. Im Jahr davor war es gerade mal 1/4. Und das ist im Prinzip etwas wo du größere Veränderungen im Laufe der Zeit siehst. Und ich glaube, das macht für mich persönlich auch den Reiz der Studie aus, dass du zu verschiedenen Zeitpunkten schon mal Themen erhoben hast. Und wenn du die wiederholst, siehst du, im Prinzip findet ein Wandel statt oder findet, findet kein Wandel statt.

Andreas Diehl: Wenn ich nie was bei mir beim Lesen der aktuellen Zahlen der Studie so direkt ins Auge gesprungen ist. Ja, das es eigentlich nur noch jeder Zehnte ist der, du hast ja eben mal schön aufgefächert und geclustert. Okay, es gibt die, die eine hohe Bindung zu einem Arbeitgeber haben die, um das metaphorisch mit Leben zu füllen, mit wie hast du es genannt? Mit Hand, Herz und Verstand auch wirklich dabei sind. Also diese Mitarbeiter, die den Tommy Jaud noch nachtragen und dafür sorgen, dass der deutlich mehr ausgibt, als er eigentlich geplant hat, auch noch mit völlig anderen Produkten rausgehst. Dann gibt es die, die so ein bisschen Dienst nach Vorschrift machen und die, die eigentlich schon weg sind. So, und wenn man das jetzt einmal überträgt, ist eigentlich nur jeder zehnte der Mitarbeiter, die mit einem Lächeln auf dich zukommen und sagen Hey, wie kann ich dir helfen und dafür sorgen, dass du nicht nur deine, ja die möglicherweise übertragenen Aufgaben erfüllt werden, sondern auch diese bekannte Extrameile gegangen wird?

Marco Nink: Richtig. Ja, das ist eine dramatische Entwicklung. Und das ist auch das, was ich vorhin meinte, mit diesem mit dem Erdrutsch gleich zu kommen. Also die 9 %, wenn man das mal sich anschaut, im Jahr davor waren das noch 14 %, also -5 Punkte innerhalb eines Jahres. Das ist ganz ordentlich. Und so hat so stark hat sich diese Gruppe noch nie verändert. Wir sehen aber auch, wenn du das so ausdrücken möchtest, auch einen kleinen Lichtblick. Denn die Zahl der inneren Kündiger, die letztes Jahr bei fast einem Fünftel lag, ist in der jüngsten Studie ebenfalls gesunken, von 19 auf 13 %. Also was wir aus den Daten herauslesen ist ja, einerseits erleben weniger Mitarbeitende eine Führung, die zu einer hohen emotionalen Bindung führt, was eben zur Folge hat, dass diese Gruppe kleiner wird. Andererseits erfahren aber auch die inneren Kündiger eine verbesserte Führung, die denen, die eben dort zu einem Rückgang führt. Und das könnte darauf hindeuten. Und das ist meine Interpretation, dass die Führungskräfte möglicherweise punktuell mit ihrer Führung wirksam geworden sind, um eben diese Demotivation zu reduzieren, aber sich gleichzeitig eben nicht genügend darauf fokussiert haben, kontinuierlich diese emotionalen Bedürfnisse am Arbeitsplatz zu adressieren, was dann nun in einer hohen emotionalen Bindung führt.

Marco Nink: Und wenn man das noch mal in den Kontext einordnen, dann ist es sicherlich überhaupt keine Frage, dass Führungskräfte im letzten Jahr unter enorm großem Druck standen. Der Personalmangel, der uns ja begleitet. Dann diese wirtschaftliche Unsicherheit, die wir haben. Wir haben Transformationsthemen in den Unternehmen und das Krisenmanagement in den letzten zwölf Monaten. Was ich auch so im Beratungsalltag mitnehme, Das hat einfach den Arbeitsalltag von vielen Führungskräften auch geprägt. Und da sind die Mitarbeitenden auch aufgrund dessen vermutlich vom Aufmerksamkeitsradar runter gerutscht. Und die Führung blieb sehr oft, wie soll ich das sagen? Die blieb sehr oft funktional. Die zielte darauf ab, so ein unmittelbares Risiko von der inneren Kündigung einzudämmen. Und die und die Führungskräfte haben sich so auf diese Erfüllung der Grundanforderungen fokussiert, was möglicherweise auch darauf zurückgeht. Andreas auch da haben wir ja festgestellt, dass mehr Führungskräfte in den letzten zwölf Monaten an einem Weiterbildungsprogramm oder einer einer Schulung teilgenommen haben, die sie zu einer besseren Führungskraft machen sollen. Dieser Wert lag 20 Prozentpunkte höher als vor fünf, sechs Jahren. Also tut sich was. Aber man fokussiert sich im Prinzip auf die Risikominimierung. Weil wir eben wissen, dass das Thema innere Kündigung ein großes Risiko darstellt.

Andreas Diehl: Was ja, aber dann, also du hast es ja eben gesagt. Man könnte ja sagen, diese Effekte. Also einerseits habe ich ein Rekordtief bei denen, die innerlich gekündigt haben. Jeder zehnte mit einem dramatischen Anstieg. Bzw. Jeder zehnte hat nur noch eine hohe Bindung. Ja, so war's ja. Dann habe ich knapp jeder achte, also 13 % plus minus. Die sagen ja, ich bin eigentlich schon weg. Heißt ja, aber dazwischen habe ich eigentlich ja 3/4, die Dienst nach Vorschrift machen, die so ein bisschen sagen, na ja, ich komme, ich mache, ich mache das, was mir gesagt wird und Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Marco Nink: Ja. Dem ist so, aber wenn du mal drüber nachdenkst, gerade in so wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wenn es uns gelingt, durch eine mitarbeiterzentrierte Führung die Gruppe derer, die mit Hand, Herzen und Verstand dabei sind, größer zu machen, dann wird das nicht nur den Unternehmen guttun, sondern auch unserer Volkswirtschaft. Und gerade wenn du darüber nachdenkst, in so Zeiten, wo Unsicherheit, wo du Sparmaßnahmen hast, wo du Restrukturierungen hast und wenn du das nicht durch eine motivierende und eine inspirierende Führung abfedern kannst, dann wird sich das über kurz oder lang auch rächen.

Andreas Diehl: Ich finde das interessant, was du eben gesagt hast. Das ist eigentlich so eher die Strategie, eher auf die Risikominimierung, also sprich die Zahl derer, die innerlich kündigen, eher zu minimieren. Vielleicht eher wahr. Aber da können wir ja im Anschluss mal drüber sprechen. Worauf sollte ich mich als Unternehmen konzentrieren? Man könnte ja auch die Hypothese haben, Hey, einer der mit wirklich mit, mit, mit allem was er hat dabei ist. Ich konzentriere mich auf die weil der reist automatisch, der zieht automatisch die anderen mit. Aber da lass uns dann da gleich drüber sprechen. Ich hätte vorher noch eine Frage, weil wir reden jetzt immer darüber, dass also was ist die Führung, die Rolle der Führung, die Aufgabe der Führung. Und ich habe ja so ein bisschen, um da auch mal eine Lanze für für Führungskräfte oder Leute in Führungsrollen zu brechen und das mit einer Frage zu verbinden. Ich finde teilweise die Anforderungen an heute moderne Führungskräfte eigentlich unmenschlich. Ja, die sollen auf der einen Seite müssen sie fachlich führen, auf der anderen Seite sollen sie dann noch möglichst diesen coachenden Leadershipstil und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, also auch diese ganze weiche Seite, sage ich jetzt mal, sollen sie erfüllen. Das finde ich, das finde ich viel. Und jetzt damit verbunden die Frage, untersucht ihr denn wirklich nur, wie sich das Verhältnis oder habt ihr Zahlen Erkenntnisse, dass ich diese innere Kündigung oder auch diese hohe Bindung, wie sehr sich das nur an der wirklichen Führungskraft festmacht? Oder habt ihr auch Hinweise in Zahlen darüber, dass ja auch die Führungskraft ist am Ende auch in gewissen Rand und Rahmenbedingungen gefangen ja wo man sagen kann, ich würde gerne, aber es geht nicht. Also es geht auch nicht, weil ich soll mich zwar um meine Mitarbeiter kümmern, aber ich habe eine Führungsspanne von 25 Leuten. Wie soll denn das? Wie soll das zusammenpassen? Und daneben habe ich selber noch Zahlen, die ich liefern muss. Dass das kriege ich einfach nicht übereinander. Also wie war es auf der einen Seite wirklich nur die Führungsperson und auf der anderen Seite, Wie sehr liegt das auch an den umgebenden Rahmenbedingungen, in denen überhaupt eine solche Führungsperson dann agieren kann?

Marco Nink: Das ist eine sehr, sehr gute Frage, Andreas. Ich würde das so einordnen, dass zunächst einmal der Index ja nahelegt, dass es nur ein kleiner Teil der Führungskräfte tatsächlich versteht, die emotionalen Bedürfnisse am Arbeitsplatz kontinuierlich zu adressieren. Und wenn wir über diese emotionalen Bedürfnisse sprechen, dann sind das Dinge, und man mag das banal nennen. Da gehört dann zu gebe ich meinen Mitarbeitenden regelmäßig positive Rückmeldungen für gute Arbeit. Das fällt in Deutschland mal komplett runter, denn viele bei uns agieren nach dem Motto Nicht geschimpft ist Lob genug. Wir sind noch sehr stark in Deutschland in so einer Defizitorientierung drin, weil wir eben auch so geprägt sind. Andreas, also ich weiß nicht, ob du Kinder hast, aber wenn du Kinder hast und die in einem Fach schlechten Noten mit nach Hause bringen, was ist dann die reflexartige Reaktion? Dann gibt es in diesem Fach Nachhilfe. Werden die Kinder dort jemals Spitzenleistungen erbringen? Nein. Du kannst es vielleicht zu einem passablen Mittelmaß ausgleichen. Aber wenn du dich als Eltern erwischt, dann fokussierst du dich im Prinzip immer nur auf das, was nicht gut läuft. Und in den wenigsten Fällen förderst du das, was sehr, sehr gut läuft. Und da fängt das im Prinzip schon. Fängt das schon an? Also da muss ein Umdenken stattfinden und ich glaube auch, dass es kein böser Wille ist von den Führungskräften.

Marco Nink: Also ich persönlich habe noch nie eine Führungskraft getroffen, die mir gesagt hat Ach Marco, heute führe ich mal schlecht. Sondern die wollen alle einen guten Job machen. Und die denken auch, dass sie einen guten Job machen. Also wir haben Führungskräfte vor zwei, drei Jahren mal gefragt, ob sie sich für eine gute Führungskraft halten. Und da haben 97 % ja gesagt. Wir haben aber Beschäftigte gefragt, und von denen haben uns gesagt so rund 70 %. Ich hatte in meiner Karriere schon mal eine schlechte Führungskraft. Also das passt ja nicht übereinander an dieser Stelle. Und das zeigt im Prinzip, dass das Selbstbild und das Fremdbild sehr häufig auseinandergehen. Und das bringt uns zu dem Punkt, dass Führungskräfte Zeit brauchen, um über bestimmte Dinge reflektieren zu können. Und sie brauchen auch die Werkzeuge, damit ihnen vor Augen geführt wird, wie werden sie denn wahrgenommen? Und ja, es hat auch mit Strukturellem zu tun. Also wenn ich als Führungskraft 25 Personen führen muss, dann wird es mir sehr schwer fallen, die emotionalen Bedürfnisse zu bedienen, die ja nicht nur Lob und Anerkennung sind, sondern die Leute auch einzubinden, sie in der persönlichen Entwicklung, fachlichen Entwicklung zu fördern, ihnen auch konstruktiv kritisches Feedback zu geben. Und wir haben eine Untersuchung gemacht, was so die ideale Führungsspanne ist, damit du diese Bedürfnisse bestmöglich erfüllen kannst.

Marco Nink: Und wir sind da auf eine Zahl gekommen: Die Schwelle von zehn sollte es nicht überschreiten. Und wenn wir über die Zeit sprechen, die man mit Führung verwenden sollte, dann kommst du ungefähr auf eine Zeit, das auch jemals eine Typfrage zwischen 30 und 50 % deiner Arbeitszeit solltest du mit Führung verwenden. Wir wissen aber auch, dass die Zufriedenheit mit der Führungskraft natürlich mehr ist als nur Führungsverhalten. Auch gewisse Kompetenzen möchten die Mitarbeitenden erleben, nämlich viele schauen auch zur Führungskraft auf und wollen von der Führungskraft lernen. Aber zu deiner Frage zurück. Wir wissen aus der Forschung, dass ungefähr 70 % der Varianz bei der emotionalen Bindung durch die Führungskraft auf die Führungskraft zurückgeht. Dann hast du ungefähr noch so das kommt immer drauf drauf, drauf an so zwölf 13 % geht vom Topmanagement aus. Das heißt, wenn du so eine Initiative aufsetzen möchtest, dann musst du dich auf die Führungskräfte fokussieren. Aber du brauchst das Topmanagement top down im Prinzip, um diesen Ansatz zu kaskadieren. Also da ist dieses abgedroschene Wort Vorbildfunktion oder Role modeling oder Turn from the top. Da ist was dran. Also das brauchst du dabei schon. Aber um auf das, was wir messen, auf das, was es ankommt im direkten Arbeitsumfeld, das ist zu einem sehr großen Teil geht es auf die Führungskraft zurück.

Andreas Diehl: Ich möchte da nur einen kurzen Einschub, weil ich musste eben echt schmunzeln. Und vielleicht sind wir wirklich. Ich bin ja auch in dieser sage ich mal, vielleicht in einer Zeit groß geworden, wo diese Defizithaltung ja, das ist nicht schlecht. Und dieses keine Kritik ist Lob genug. Ich hatte da eine brutal interessante Beobachtung bei meinen Kindern und ich versuche mich da selber wirklich diese auch in der der einfachen Kommunikation. Und ich habe da ein Beispiel für, was ich total interessant fand, das versuche ich. Da versuche ich zu achten darauf wie ein Luchs. Und mein Sohn, der hat mir das. Es ist mir aber erst irgendwann aufgefallen, eigentlich auf dem Silbertablett serviert. Wenn du jemanden fragst, kannst du das machen. Was dann? Was ist dann oft eine oft gegebene Antwort? Ja, gerne. Bzw kein Problem. Also auch in diesen Feinheiten. Da kommt ja auch schon diese eigentlich könnte man streng genommen sagen, diese Defizithaltung zum Ausdruck. Und dann habe ich mal bei meinem Sohn, das ist mir erst nach einer Zeit aufgefallen, der hat nie kein Problem gehabt, der hat immer gesagt Alles gut, Papa. Dann sagt er überall, wo der, wo ich sagen würde Ja, ist kein Problem. So aus einem Reflex heraus sagt er Alles gut. Ja, und das ist vielleicht schon. Aber wir kommen ja gleich nochmal auf die Hacks. Was? Was kann man denn alles tun? Es startet vielleicht auch manchmal mit diesen kleinen Dingen, um zu sagen Ja, ich gehe mal, aber es braucht ja Zeit, diese Reflexionszeit sich selber überhaupt anzuschauen und zu hören Was sage ich da eigentlich und wie sage ich es? Das schaffe ich natürlich nicht, wenn ich keine Ahnung den ganzen Tag Meetings habe, mich parallel noch um 25 Mitarbeiter kümmern muss. Ja.

Marco Nink: Also du musst dich schon mit dem Individuum auseinander setzen. Also du musst schon das Individuum hinter der Arbeitskraft wahrnehmen, erkennen, fordern, fördern auch beratend da zu sein. Und das bedarf natürlich Zeit und eine Beobachtung, die ich in all den Jahren gemacht habe. Viele Mitarbeitende sind sich ihrer Stärken gar nicht so bewusst und ich glaube, dass der erst im Laufe des Lebens. Mit der Zeit wird das mehr und mehr bewusst. Und ich glaube, hier können Führungskräfte durch Beobachtung einfach diesen Weg der Selbsterkenntnis unterstützen und auch beschleunigen im Sinne des Individuums, aber eben auch im Sinne des Unternehmens. Weil wir wissen ja Dinge, die mir leicht von der Hand gehen, da mache ich weniger Fehler, da geht die Zeit schneller rum, da werde ich im Laufe der Zeit, wenn ich das fördere, dann werde ich besser. Und ich denke, wir müssen in der Gesellschaft an einem viel früheren Punkt ansetzen und Kinder schon im sehr frühen Alter entsprechend ihrer Stärken und auch Talente fordern und fördern und uns nicht nur damit auseinandersetzen, was läuft eben gerade nicht gut.

Andreas Diehl: Jetzt würde ich mal gerne auf eine auf eine Was könnte, was kann ich jetzt als Unternehmen eigentlich tun? Jetzt? Da starte ich mal mit einem bisschen provokanten Frage, weil jetzt gibt es ja einerseits diese Erkenntnisse, die ihr seit 20 Jahren erhebt, also ihr liefert. Ich picke jetzt mal ein Beispiel raus. Ihr liefert ja schwarz auf weiß mit empirischen Daten dahinter und ich beobachte, dass in ganz vielen anderen Bereichen, wo ich mir denke manchmal meine Güte, wir wissen es doch besser. Warum machen wir es denn nicht? Also an einem Beispiel, das du gerade aufgemacht hast zu sagen, wir wissen aus Daten Führungsspanne sollte maximal bei zehn Personen liegen. Und das ist regelmäßig so, dass Führungspersonen Persönlichkeiten eine deutlich größere Führungsspanne haben. Wie erklärst du dir, dass wir auf der einen Seite diese Daten Einsichten haben und auf der anderen Seite trotzdem komplett, man könnte sagen ja, komplett ignorant andere Dinge tun.

Marco Nink: Also es gibt sicherlich und lass mich das noch lass mich das noch ergänzen hier. Es gibt sicherlich den einen oder anderen, der kann auch weil er das Talent mitbringt, 15 oder 20 Personen führen. Das will ich, will ich gar nicht infrage stellen. Aber die breite Masse, wenn wir über die Führungskräfte sprechen, insbesondere so Mittelmanagement bis nach unten. Ich glaube, da muss man, da muss man für eine, für eine für eine gute, für eine gute Grundlage sorgen, dass ich eben auch die Chance habe, gute Führung leben zu können. Ich glaube, das Thema findet nicht die Beachtung, die es verdient hätte, weil viele natürlich denken Oh, Führung, das ist ein sehr weiches Thema. Es ist doch viel einfacher, mal einen Prozess oder einen Ablauf zu zu optimieren oder mal eine neue Software einzuführen. Was aber dabei vielfach übersehen wird, ist, dass dieses weiche Thema mit Unternehmensperformance in Verbindung steht. Und wir machen regelmäßig. Wir haben jetzt die elfte Auflage durchgeführt, wo wir Befragungsdaten von Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, nutzen dürfen und wir gleichzeitig Performance Kennzahlen bekommen, sei es Fehlzeiten oder Arbeitsunfälle oder Qualitätsmängel. Also alles, was auf die Kostenseite durchschlägt, aber eben auch auf was auf so eine Wachstumsseite durch durchschlägt wie Kundenzufriedenheit, Produktivität, Profitabilität und was wir dann regelmäßig machen, ist wir unterteilen die Teams. Wir messen das auf Teamebene und matchen die Daten auf Teamebene dazu und gucken uns an die oberen 25 % der Teams und gleichen das ab mit den unteren 25 % erzielt. Und zwar im Hinblick auf die erlebte Führung, auf emotionale Bindung. Und was du dann feststellst ist, dass die Teams mit einer hohen emotionalen Bindung deutlich weniger Fluktuation aufweisen, deutlich weniger Arbeitsunfälle haben, deutlich weniger Fehlzeiten haben, deutlich weniger Qualitätsmängel haben, besser beim Kunden ankommen und dergleichen.

Marco Nink: Oder anders ausgedrückt Je mehr Leute du hast im Unternehmen, die eine hohe emotionale Bindung aufweisen, weil das Thema Führung stimmt, desto besser stehst du als Unternehmen eigentlich da. Und ich glaube, das ist etwas was noch viel deutlicher gemacht werden muss, dass dieses weiche Thema am Ende des Tages einen großen Einfluss darauf hat. Wie steht das Unternehmen da? Und wenn du dir überlegst, was für Kosteneinsparungen allein auf guter Führung zu machen sind, dann ist das dann ist das Geld, was du in Forschung und Entwicklung stecken kannst, aber eben auch in Re Skilling oder up Skilling von Mitarbeitenden oder eben auch in die Führungskräfteentwicklung. Und du hast mich gefragt was würde ich machen? Ich habe. Mir schwirren immer drei Themen in diesem Zusammenhang im Kopf rum. Und warum schwirren mir die rum? Weil ich weiß, dass es besser geht. Also das, was wir in Deutschland messen, ist ja der Schnitt auf einer repräsentativen Basis. Wir haben aber und es ist schlechte Führung ist kein deutsches Phänomen. Sondern wenn du dir Unternehmen anschaust, die an diesen Themen arbeiten, dann siehst du, dass diese Gruppe, die im Durchschnitt, wo wir 9 % der Beschäftigten haben, mit einer, die mit Hand, Herz und Verstand dabei sind. Das Durchschnittsunternehmen, was sich mit dem Thema beschäftigt, kommt auf 40 %. Und die besten auf einen Wert von über 60 %. Das heißt, dieses Thema ist grundlegend mal veränderbar. Aber du musst musst bestimmte Taktiken eben auch anwenden.

Marco Nink: Und da ist für mich der erste Punkt ist für mich ganz klar wir müssen dafür sorgen, dass wir und das ist keine das darf nicht Fingerpointing mäßiges sein, sondern wir müssen den Führungskräften einen Spiegel vorhalten. Die müssen die Möglichkeit haben, ihr Führungsverhalten zu hinterfragen. Das ist das, was ich vorhin schon sagte mit dem Fremdbild und Selbstbild. Dann brauchen Sie Instrumente dazu, um dieses eigene Führungsverhalten eben auch bearbeiten zu können nach der der Reflexion. Und da komme ich zu der Frage, die ich sehr häufig gestellt bekomme. Aber wir führen doch landauf und landab Mitarbeiterbefragungen durch. Ja, das tun wir. Unternehmen machen auch das Richtige dahingehend. Aber machen sie das Richtige, auch richtig? Also wird das im Prinzip gemessen, auf das es ankommt. Wird das systematisch erfasst? Und dann? Inwieweit werden die Führungskräfte mit diesen Befragungsergebnissen alleine gelassen oder werden sie unterstützt? Du hörst in den Unternehmen sehr häufig. Ja, wir müssen unsere Führungskräfte für Führungsqualität verantwortlich halten. Aber du kannst keine Accountability schaffen, wenn du vorher nicht die Leute befähigt hast, auch gut führen zu können. Das heißt, die müssen auch fit gemacht werden in diesem Thema. Das zweite Thema, was mich dahingehend umtreibt, ist, dass die Qualität der Führung muss sich im Zeitverlauf Beobachten. Er tut sich was in die positive Richtung oder tut sich etwas Stagnierendes? Oder geht es in die negative Richtung? Und überall dort, wo sich was Positives tut, glaube ich, müssen wir auch dahin kommen, dass wir Führungskräfte für Führungsqualität belohnen. Führungskräfte bekommen Bonuszahlungen für alles Mögliche. Aber werden sie auch intensiviert für für gute Führung? Und ich plädiere dafür, dass man da eine Kennzahl einführen sollte und dass sich das auch monetär dann niederschlagen sollte.

Marco Nink: Denn wenn du überlegst, die meisten Unternehmen haben ja, fokussieren sich ja auf das Thema Qualität. Da werden Qualitätsbeauftragte beschäftigt. Aber an dieses Thema Führungsqualität, da geht man nicht so richtig ran. Und der dritte Punkt, und das ist auch mein letzter Punkt, Ich glaube, wir müssen auch bei der Auswahl von Führungskräften darauf achten Wer wird denn eigentlich Führungskraft? Und nicht jede Führungskraft hat am Ende des Tages auch das Talent dazu. Und wenn du dir anschaust, wie in Deutschland nach wie vor sicherlich ein bisschen besser geworden, aber es findet nach wie vor so statt. Die meisten Führungskräfte werden eben zu Führungskräften, weil sie es scheinbar verdienen. Nicht unbedingt, weil sie dafür geeignet sind. Also Erfahrung und fachliche Kompetenz sind sehr wichtig, ersetzen aber niemals das Führungstalent. Und wenn du heute sehr lange dabei bist, dann wirst du entweder befördert zur Führungskraft oder du machst etwas sehr gut und wirst dafür befördert. Und dementsprechend ist aus meiner Sicht die wichtigste Entscheidung, die Unternehmen treffen ist, wen sie zur Führungskraft machen und zwar auf allen Ebenen im im Unternehmen. Und ich glaube auch, dass man die bisherige Beförderungslogik durchbrechen muss. Andreas. Also bei uns ist ja nach wie vor so Karriere machen wird hierzulande allgemein mit dem mit dem stetigen Zuwachs von Personalverantwortung verbunden. Das heißt, Karriere wird vor vornehmlich über die Zahl der Untergebenen gemacht. Und warum wechseln Fachleute in einen Führungsjob? Weil es eben eben keine anderen Weiterentwicklungsmöglichkeiten geboten werden. Und so werden eben aus hervorragend qualifizierten Experten dann nur mittelmäßige Führungskräfte und das Unternehmen verliert eine wichtige Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft dazu.

Marco Nink: Ich glaube, da muss man umdenken. Und da vielleicht gerade noch einen Gedankengang wieder zurück zu unserer Studie. Wir haben in der aktuellen Studie der Führungskräfte mal danach befragt, inwieweit sie ihre Rolle denn mit Freude und auch Begeisterung ausführen. Und ohne jetzt die korrekten Zahlen im Kopf zu haben also ungefähr 1/3 der befragten Führungskräfte haben uns gesagt, ich bin gerne für die Arbeit anderer verantwortlich. Also das ist ja ein Thema für Führungskräfte. Und ungefähr 1/4 hat gesagt, die Aufgaben und Verantwortung einer Führungskraft erfüllen mich oder bereiten mir große Freude. Und wenn du diese Aussagen dir mal nebeneinander liegst, dann kommt man relativ schnell zu der Erkenntnis, dass nur ein begrenzter Teil der Führungskräfte ihre Rolle als durchweg erfüllend eigentlich empfindet. Und dann haben wir noch eine Frage gestellt: Haben Sie jemals bereut, Führungskraft zu sein? Und da haben zwar 66 % mit Nein geantwortet, aber 34 % haben die Frage bejaht. Und das zeigt ja, dass ungefähr 1/3 rückblickend schon mal Zweifel oder auch eine negative Erfahrung mit der Rolle hatte und man im Rückblick besser auf die Führungsrolle verzichtet hätte. Und da sind wir wieder bei dieser logischen Konsequenz der Karriere. In der gleichen Befragung haben wir dann noch mal Leute gefragt, die keine Führungsverantwortung haben, ob sie denn lieber eine Fachkarriere einschlagen wollen würden oder lieber eine Führungsaufgabe. Und das Bild ist geteilt. Also die Hälfte der Nicht Führungskräfte sagt ich möchte eine Führungskarriere anstreben, die andere eine Fachkarriere. Und das zeigt im Prinzip auch, welcher Bedarf da ist, eine Alternative zum Führungsjob zu bieten.

Andreas Diehl: Vielleicht brauchen wir auch ein neues Vokabular. Weil also wenn ich dich so reden höre, dann fällt mir das jetzt nur so ein subjektiver Eindruck, der mir jetzt gerade kommt, dass man, glaube ich, aufpassen sollte, dass wir Führung nicht nur gleichsetzen. Weil Führung ist ja mehrdimensional. Und wovor ich in dieser ganzen Diskussion immer so ein bisschen Angst habe Es geht bei einem Unternehmen nun mal auch um strategische, inhaltliche Entscheidungen und gleichzeitig darum, Mitarbeiter zu führen, weil es ist ja eine gemeinsame Wertschöpfung. Ja, aber ich ich kann ja fachlich extrem stark sein, also eher meine Stärken auf der auf der fachlich konzeptionellen Ebene haben. Wie müssen wir Dinge priorisieren? Was sollten wir als nächstes tun? Was sollten wir als nächstes nicht tun und trotzdem auf dieser anderen, eher weichen Seite total unbedarft sein und möglicherweise auch sagen Ganz im Ernst, es interessiert mich einfach weniger als die andere Seite. Ähm, ja, man könnte fast schon vielleicht sagen so ein bisschen und ich zähle mich selber dazu, deswegen ist es überhaupt nicht böse gemeint. So ein bisschen asozial im Sinne von mir ist die andere Seite viel wichtiger. Und weil ich immer davon ausgehen, jeder hat auch irgendwie Bock drauf und so Bock, also muss ich mich nicht so viel um die diese ganzen weichen Themen kümmern. Und deswegen der Vorschlag da auch noch neben deinen drei Punkten. Vielleicht müssen wir auch da brauchen wir nicht nur ein anderes Vokabular, sondern auch sollten weggehen davon, Führung als eine eindimensionale Aufgabe nur zu betrachten, was automatisch dazu führt, dass eine Führungskraft immer in der Situation ist, fachlich, aber gleichzeitig auch menschlich zu führen.

Andreas Diehl: Und es gibt ja Modelle, Führungsmodelle wie zum Beispiel eine Helix Organisation von McKinsey oder auch ein Scrum Framework. Die machen das ja auf eine gewisse Art machen die das ja schon, dass sie einfach sagen, ein Scrum sagt, wir haben ein Product Owner, Das ist eher derjenige, der fachlich fit ist, und wir haben jemanden wie ein Scrum Master, der hat jetzt nicht so die klassische Führungsrolle, wie wir sie jetzt hier gerade besprechen. Aber da ist jemand, der schaut ganz viel darauf, wie findet denn eigentlich hier Interaktion statt und wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Oder die Helix Organisation, die von vornherein sagt, es gibt eine fachlich orientierte Führung und es gibt eine People orientierte Führung und die fachliche orientierte Führung, die kann vielleicht auch eher projektorientiert für eine Initiative sein, die ist eher so ein bisschen flüchtiger, wohingegen die people orientierte Führungslinie deutlich stabiler ist, weil da habe ich halt dann und das zeigen ja eure Zahlen derjenige, der einen extrem hohen Einfluss oder die dann einen extrem hohen Einfluss darauf hat, wie gut ich mich einfach auch und wie emotional verbunden ich mich dann meinem Arbeitgeber gegenüber fühle. Ja.

Marco Nink: Also ich stimme dir zu. Es ist eine Mischung aus diesen, aus diesen Themen. Ich komme aus der Ecke. Ich glaube, dass eine Mitarbeiterzentrierung eine sehr wertvollen Aspekt darstellt, dass. Aber natürlich heißt das nicht, dass die Führungskraft nicht in fachlichen Dingen auch kompetent sein sollte, sondern die Aufgabe ist ja auch, von der Führungskraft die Mitarbeitenden mitzunehmen und sie auch zu inspirieren. Und wenn du mich ganz persönlich fragst, für mich gibt es eigentlich drei Kriterien die eine oder drei Dinge, die eine Führungskraft machen oder tun sollte oder wissen sollte über ihre ihre Mitarbeitenden. Und dann ist für mich ist die erste Frage: Was sind die Stärken und Talente dieser Person? Wie will der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin Feedback erhalten? Und drittens weiß ich eigentlich, wie diese, wo diese Person fachlich und auch persönlich hin möchte. Und wenn ich mich mit diesen drei Fragen beschäftige, dann setzt es voraus, dass ich meinen Mitarbeitenden oder meine auch die Kollegen eben relativ gut kennenlernen muss, damit ich diese Fragen auch beantworten kann. Das heißt, ich muss mich mit den Menschen um mich herum auch beschäftigen. Und in Deutschland ist es halt vielfach noch so, dass viele Leute eben nicht das Gefühl haben, dass man sich für sie als Mensch bei der Arbeit interessiert, sondern viel mehr das Gefühl durchkommt, ich bin hier einfach nur eine Personalnummer.

Andreas Diehl: Ich würde mich mal dran wagen, ein kleines Schleifchen drum zu machen oder ein großes Schleifchen. Und vielleicht mal mit einer wesentlichen Erkenntnis, die ihr mittlerweile sehr klar aus den Zahlen und ich war, als ich die aktuellen Zahlen gelesen habe, wirklich so ein bisschen zwiegespalten. Auf der einen Seite dachte ich mir Krass, ey. 3/4 aller Leute macht Dienst nach Vorschrift. Nur jeder Zehnte hat irgendwie ein extrem hohes Commitment. Oder diese hohe emotionale Bindung an einen Unternehmen. Das hat mich so ein bisschen ja traurig gemacht, würde ich fast mal sagen, weil ich mir dachte. Wie schade das ist. Die Leute gehen zur Arbeit und haben da irgendwie gar keinen Spaß dran. Aber auf der anderen Seite, und ich glaube, da arbeitet ihr auch sehr stark darauf hin, diesen ganz kristallklaren Zusammenhang aufzuzeigen, wo ich sagen kann Leute, wir wir reden hier nicht mehr über Sozialromantik und Mitarbeiterzufriedenheit, sondern wir reden auch über den wirtschaftlichen Erfolg, die Performance eines Unternehmens und das können wir euch auf Basis von Zahlen zeigen. Wo ich mir dann dachte, na ja, gut, jetzt könnte das ein oder andere Unternehmen auch mal mit diesen Zahlen anfangen, sich einen Business Case zu berechnen. Was bringt das denn eigentlich, wenn wir in unsere Führung investieren? Was können wir davon erwarten? Weil, wenn ich Zahlen von dir höre, wie, dass es Unternehmen gibt, die die hohe Bindungsraten von 40 oder sogar 60 % haben, da frage ich mich wiederum wenn ich das als Unternehmen ernst nehme, dann muss ich mir ja nicht für die, für die Zahlen, die ich heute liefere, auf den Schenkel klopfen, sondern mich eigentlich fragen, Was wäre denn noch drin, wenn wir uns hier mal wirklich um dieses Thema kümmern? Also das ist so der erste Punkt, der in meiner Zusammenfassung zu sagen, es gibt einen relativ klare Evidenz, einen klaren empirischen Beleg dafür, dass hohe Mitarbeiterbindung unmittelbare Auswirkungen, eine hohe Korrelation auch mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat.

Andreas Diehl: Zweiter Punkt die aktuellen Zahlen, die sind nicht so berauschend. Unterteilt in Summe drei Kategorien 10 % aktuell der 2024 Zahlen haben eine hohe emotionale Bindung. Das ist die erste Kategorie. Jeder Achte hat innerlich gekündigt. Das ist die untere Kategorie. Und dazwischen haben wir aktuell 3/4, die eigentlich nur Dienst nach Vorschrift machen. Ein dritter wichtiger Punkt. Zentraler Punkt, dass ihr festgestellt habt, dass ein Großteil dieser erstrebenswerten emotionalen Bindung an der jeweiligen Führungsrolle Führungsperson liegt, von der der Mitarbeitende direkt geführt wird. Ja. Wenn ich das jetzt mal übereinanderlege, komme ich auf eine Ebene. Ja, was kann ich denn tun? Also wie kann ich diesen Menschen helfen, besser in dem zu werden, wenn es darum geht, andere Menschen zu führen? Da hast du drei, drei Dinge genannt oder so eine Maßnahme. Ich muss ihn überhaupt erst mal auch die Befähigung geben. Das fängt an, dass sie mal reflektieren können Wo stehe ich eigentlich? Dann muss ich Ihnen helfen. Dann muss ich Ihnen auch eine entsprechende Unterstützung geben. Es braucht zweitens vielleicht ein Instrument, wie dass ich anfange mal Führungsqualität, auch als eine Kennzahl zu messen und dann auch nicht nur an dem Erreichen wirtschaftlicher oder oder anderer Planzahlen möglicherweise zu incentivieren, sondern auch dazu übergehen und sagen Na ja, gute Führung, die muss sich auch lohnen. Dieses Investment, was Leute dann auch in die Arbeit mit anderen investieren.

Andreas Diehl: Ein dritter Punkt, dass Unternehmen vielleicht mehr darauf achten, Wen mache ich hier eigentlich warum zu einer Führungskraft muss denn jeder, der eine fachlich hohe Expertise mitbringt, ist der automatisch dann auch eine gute Führungskraft? Fragezeichen ja, Nein. Was mich dann eingeladen hat, einen vierten Punkt hinten dran zu hängen, zu sagen Vielleicht müssen wir auch mal komplett über neue Führungsmodelle nachdenken. Also Führung nicht nur so eindimensional zu sehen im Sinne von Es ist jemand in einer Person vereint, dass dort fachliche, aber auch diese ganzen menschlichen Aspekte zusammenfließen. Vielleicht sollten Unternehmen dazu übergehen, zu sagen, es gibt eher eine fachlich orientierte Führung. Und es gibt ja mit dem Scrum als Beispiel oder der Helix Organisation ausreichend Beispiele, wo man einfach mal anfangen kann, darüber nachzudenken, wie die es machen. Und auf der anderen Seite habe ich dann eine sehr stabile personenbezogene Führungslinie in der Hoffnung und Erwartung, dass ich dann mal auf die auf die 60 % schaffe. Und dann hast du zum Schluss noch was Schönes gesagt. Naja, was brauche ich denn eigentlich, wenn ich diese eher menschenzentrierte Rolle oder Aspekte einer Führung auch wahrnehmen will? Ich muss mich, glaube ich, erst mal wirklich für andere Menschen interessieren. Ich sollte verstehen, Was sind denn eigentlich ihre Stärken? Ich sollte verstehen, wie sollte ich mit dieser Person interagieren im Sinne eines Feedbackloops? Also wie möchte er denn gewisse Dinge auch hören von mir? Wie vielleicht nicht und vielleicht weiß ich ja noch irgendwas über seine Ziele. Also wo will diese Person denn hin, fachlich, persönlich? Was treibt den eigentlich um und an? Habe ich was vergessen, Marco?

Marco Nink: Perfekt zusammengefasst.

Andreas Diehl: Mensch. Vielen, vielen Dank, dass du heute deine Erfahrung hier geteilt hast. Sehr gerne. Vielleicht sprechen wir zu den zwei 25 er Zahlen dann ungefähr in einem Jahr wieder.

Marco Nink: Ja, sehr gerne.

Andreas Diehl: Und wir hoffen bis dahin, dass wir den den Engagementindex in neue Höhen führen. Und vielleicht können wir dann mit der heutigen Aufnahme was dazu beigetragen. Super.

Marco Nink: Alles klar. Danke, dass ich da sein durfte und dir noch einen schönen Tag.

Andreas Diehl: Schön, dass du bis zum Ende dabei warst. Wenn dir die Episode gefallen hat, dann freuen wir uns über deine Bewertung. Wenn du mehr über die Gestaltung deiner digitalen Neuordnung erfahren möchtest, abonniere unseren Newsletter unter dno.de/newsletter. Einmal die Woche neue Beiträge, frische Artikel, Tools und Guides für die Gestaltung deiner digitalen Neuordnung. dno.de/newsletter. Bis zum nächsten Mal.